Wenn du Besprechungen leitest

10 Dinge, die du als Führungskraft NICHT tun solltest, wenn du Besprechungen leitest

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  1. Die Besprechungen mit den unwichtigsten Dingen zu beginnen.

Wenn du mit unwichtigen Dingen startest, besteht die Gefahr sich in Diskussionen zu verlieren und am Schluss endet die Besprechung ohne dass ihr im Team die wirklich wichtigen Dinge besprochen habt.

  1. Die Besprechung nicht durchzudenken und vorzuplanen

In die Einladung gehört für mich eine Struktur. Und damit meine ich nicht nur die Tops (Tagesordnungspunkt) und Start- sowie Endzeit, sondern auch wieviel Zeit für die einzelnen Punkte jeweils vorgesehen ist. Das führt doch schon zu einer guten Orientierung und Disziplin, wenn man viel diskutiert. Wenn also jeder weiss, dass für den jetzigen Diskussionspunkt nur 10 Minuten vorgesehen waren, man nun jedoch schon 8 Minuten redet, gilt: weitere Diskussion und Entscheidung vertagen oder endlich zum Ergebnis kommen.

Das andere ist dir überlegen, um was geht es bei den einzelnen Punkten:

Geht es ums Informieren? Geht es darum zu diskutieren? Soll eine Entscheidung getroffen werden?
Ich markiere das gerne hinter dem jeweiligen Tagesordnungspunkt eben mit dem Buchstaben I für Informieren, D für Diskutieren und E für Entscheidung. Da kann natürlich dann auch D und I stehen: also zuerst soll diskutiert werden, danach wird entschieden.

Wichtig und hilfreich finde ich auch dazu noch anzumerken, bei wem die jeweilige Verantwortung liegt.

Wer informiert über diesen Punkt: machst du das als Führungskraft? Oder ein bestimmter MA? Dann schreib schon in die Einladung den betreffenden Namen hinein.
Du willst, dass nach der Diskussion die Entscheidung durch das Team getroffen wird? Dann schreibe zum E wie Entscheid auch „Team“.

Du willst dass das Team diskutiert, aber die Entscheidung willst du allein treffen?
Dann stehe dazu und schreibe bereits in die Einladung beim E deinen Namen.

Damit ist allen Eingeladenen bereits bei der Einladung klar, um was geht es beim jeweiligen Tagesordnungspunkt. Information, Diskussion oder Entscheid. Und bei wem liegt die jeweilige Verantwortung.

Glaube mir aus Erfahrung. Das führt zu einer Klarheit auch während der Besprechung.

3. Mit dem Beginn der Besprechung warten, weil 1-2 Mitarbeiter noch nicht eingetroffen sind.

Ich persönlich finde das mühsam: ich selbst gebe mir Mühe pünktlich zu sein, nehme vielleicht sogar einen Zug früher, damit ich pünktlich vor Ort bin und dann wird noch 5-10 Minuten auf andere Personen gewartet. Hätte ich das von Anfang an gewusst, wäre ich auch später gekommen.
Warum wird hier Rücksicht auf die Unpünktlichen genommen? Warum nicht die Pünktlichen belohnen für ihr pünktliches Erscheinen und entsprechend anfangen wie geplant?

Die Besprechung überziehen????

-> Genauso wie du pünktlich beginnst, solltest du auch pünktlich aufhören.
Da du ja zu Beginn der Besprechung mit den wichtigsten Punkten begonnen hast, sollten zum Ende hoffentlich keine wichtigen Punkte mehr offen sein.
Und selbst wenn: die meisten Teilnehmer haben auch keine Lust auf`s Überziehen und werden zum Ende nervös, da am Schreibtisch eh genug Arbeit wartet.

  1. Von Britta: Nur selbst reden und vielleicht den Teilnemenden sogar noch das Wort abschneiden

Wenn du wirklich zu denjenigen Führungskräften gehörst, deren Redeanteil in einer Teambesprechung bei 90% liegt, solltest du dir überlegen, was der Nutzen der Besprechung für alle Beteiligten ist.

In diesem Fall wirst du ja wahrscheinlich nur informieren und das, sorry, geht auch schriftlich. Dafür brauche ich keine Besprechung einberufen.
Bei einer Besprechung wird besprochen, das bedingt schon mehrere Personen, die sprechen.
In einer Besprechung kommen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Ideen zusammen, es werden Aspekte aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet und die Beteiligten bringen ihre langjährigen Erfahrungen ein.
Wenn du also derjenige bist, der fast ausschliesslich redet, läuft aus meiner Sicht irgendetwas schief.

  1. Die Besprechung immer selbst leiten.

Passt wunderbar zu Punkt Nr. 4.
Die Gefahr anderen das Wort abzuschneiden oder selbst viel zu viel zu reden besteht vor allem, wenn du selbst derjenige bist, der die Besprechungen vorbereitet und durchführt, also auch die Diskussionen leitet.
Je mehr du die Leitung abgibst und auch mal jedes Teammitglied die Diskussion leiten lässt, umso mehr verteilt sich die Verantwortung.

So bemerkt auch mal jedes Teammitglied wie herausfordernd die Sitzungsleitung eigentlich ist. Vielleicht führt das auch zu einem positiveren Effekt auf Pünktlichkeit und Diskussionsbeteiligung.

  1. Die Besprechung nicht nur selbst leiten, sondern auch das Protokoll zur Besprechung mitschreiben.

Hey, es steht nirgends geschrieben, dass die Besprechungsleitung auch das Protokoll anfertigen muss. Zumindest habe ich diese Regel in noch keinem Organisationshandbuch o.ä. entdecken können.
Mache es dir als Besprechungsleitung also einfach, konzentriere du dich auf den Ablauf der Besprechung und die Diskussionsleitung. Das Schreiben des Protokolls überträgst du bitte an jemand anders. Und übrigens kann man auch diesen Job rotieren lassen, so dass jeder im Team mal an der Reihe ist mit der Protokollführung.

  1. Von Joachim: Zudem bitte auch nicht lästern oder Kritik an einem Mitarbeiter üben in großer Runde. Man muss sich einfach bewusst sein, dass das eigene Verhalten hier sehr genau vom Team beobachtet wird und man hier viel falsch aber auch manches richtig machen kann.

Als Führungskraft bist du Vorbild. Die Mitarbeitenden schauen ganz genau hin, wie du dich verhältst. Das gilt natürlich auch in einer Besprechung.
Lästern geht aus meiner Sicht gar nicht; bei Kritik möchte ich dann doch differenzieren. Ich finde schon, dass es möglich sein muss in einem angemessenen Ton Kritik zu üben, auch in einer Teambesprechung.
Wenn die Kritik aber sehr stark auf die Person abzielt, dann solltest du im Anschluss an die Besprechung dann doch lieber das 4 Augen Gespräch wählen, um deine Kritik anzubringen. Hier ist dann auch der richtige Ort, um die Sichtweisen zum Anlass der Kritik auszutauschen und Änderungen einzufordern.
Du siehst also: es kommt ein bisschen darauf an, um was es bei der Kritik nun genau geht und wie tief die Kritik dringt.

  1. Von Jan: .keine Hidden Agenda… nicht TOPs wissentlich zurückhält bzw. eher hinten rum in eine Diskussion einbringt, damit andere Beteiligte überrascht und sie damit schlecht aussehen lässt.

Noch so ein Punkt. Ihr als Hörer scheint doch bereits auch einige schlechte Erfahrungen gemacht zu haben.
Andere Besprechungsteilnehmer mit einem Punkt zu überraschen, der gar nicht auf der Einladung stand, ist natürlich so eine Sache. Natürlich kann so eine Vorgehensweise eine geeignete machtpolitische Methode sein: die Kritiker sind überrascht, haben sich nicht vorbereitet und ich kann den Punkt in meinem Sinne durchboxen.

Allerdings bedenke bitte auch, was die möglichen Konsequenzen eines solchen Verhaltens sind: diejenigen, die sich überrumpelt fühlen, werden sicherlich demotiviert sind, vielleicht auch wütend. Kurz gesagt: es kann zu einer Eskalation führen, bei der alle Beteiligten verlieren. Kein schöner Gedanke.
Spiel also fair und sei transparent. Behandelt die Punkte, die auf der Einladung stehen.
Unvorhergesehene Punkte, die spontan dazukommen und ganz dringend behandelt werden müssen, sollten in aller Kürze vorgestellt und begründet werden, warum sie so dringlich sind. Danach solltest du als Besprechungsleitung kurz abfragen, ob alle mit der Aufnahme des neuen Themas einverstanden sind.

  1. Stille MA in den Diskussionen aussen vor lassen

Bei stilleren Mitarbeitern liegt viel Potenzial begraben. Nur weil sie sich nicht in grösseren Runden äussern, bedeutet dies ja nicht dass sie keine Ideen und Meinungen haben. Umso wichtiger ist es hier auch mal andere Methoden einzusetzen, die nicht so sehr auf verbale Äusserungen setzen, sondern Ideen und Meinungen schriftlich abfragen. Stichworte: Brainwriting/Ideensammlungen per Moderationskarten oder Post-it`s.

10. Nie das eigene Meeting-System hinterfragen

Eine tägliche Morgenrunde? Ein wöchentliches Teammeeting? Dazu noch ein 14 tägiges Status Quo Meeting?
Oft haben sich im Laufe der Jahre gewisse Routinen eingeschlichen und kaum jemand stellt die Frage, ob die Strukturen und Prozesse noch wirklich zielführend sind.
Also hinterfrage mal wieder selbstkritisch, welche Besprechungen innerhalb deines Teams wirklich notwendig sind; vielleicht ist es ja mal Zeit für etwas Neues.

Mach dazu doch am besten mal eine Besprechung 🙂

Das Geheimnis gemeinsamer Team-Werte

Shownotes

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12 Fragen die du dir als Führungskraft ab und zu stellen solltest

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Checkliste: 12 Fragen, die du dir als Führungskraft ab und zu stellen solltest

  1. Informiere ich so frühzeitig wie möglich und so umfassend wie nötig?
  2. Tun meine Mitarbeitenden die Dinge, die sie gerne machen?
  3. Kennen die Mitarbeitenden die Team-/Abteilungsziele und wissen alle, wo wir als Abteilung in 1-2-3- Jahren stehen wollen?
  4. Stimmt in meinem Team das Teamklima?
  5. Tauschen wir uns regelmässig über Zielerreichung und Zusammenarbeit aus? a. gemeinsam im Team b. mit dem einzelnen Mitarbeiter
  6. Habe ich einen Plan, was meine Mitarbeitenden in 1 Jahr machen möchten/ wohin sie sich entwickeln möchten?
  7. Weiss ich welche Themen den Mitarbeiter gerade beschäftigen (geschäftlich/privat)?
  8. Helfe ich als Führungskraft dem Mitarbeiter dabei, dass er selbst Lösungen findet oder gebe ich eher Anweisungen?
  9. Wissen wir, was unsere internen und externen Kunden wirklich wollen?
  10. Welche Aufgaben, die ich selbst bearbeite, hätte ich auch an meine Mitarbeitenden abgeben können?
  11. Weiss ich welche Mitarbeiter über- oder unterfordert sind?
  12. Habe ich in letzter Zeit von meinem Team Feedback zu unserer Zusammenarbeit bekommen?

10 Tipps: So demotivierst du deine Mitarbeitenden

Manchmal sprudeln in einem Meeting so gar keine Ideen oder das Thema ist einfach zu schwerfällig. Da kann es helfen die sogenannte Kopfstand-Technik einzusetzen, damit mehr Elan, Produktivität und Spass in die Diskussion kommt.

Kurzanleitung zur Kopfstand-Technik:

  1. Du hast eine Fragestellung oder ein Problem wie in der heutigen Podcastfolgefolge „Wie kann ich meine Mitarbeitenden motivieren?“ … oder bspw. auch „Wie können wir unsere Zusammenarbeit optimieren?“
  2. Du kehrst die Fragestellung ins Gegenteil um:
    „Wie kann ich meine Mitarbeitenden todsicher demotivieren?“ oder „Wie können wir unsere Zusammenarbeit torpedieren?“
  3. Ihr sucht nun Ideen für diese ins Gegenteil formulierte Frage. Das Interessante daran ist, es macht nicht nur viel Spass sondern wir Menschen wissen ganz genau, wo Probleme liegen oder was falsch läuft bzw. falsch laufen kann. Deswegen fällt es meistens leichter Ideen für die „Gegenteil-Frage“ zu finden.

    „Wie kann ich meine Mitarbeitenden todsicher demotivieren?“
    Ideen: Anliegen der Mitarbeitenden nicht ernst nehmen; Überfordern; kein Feedback geben; keine Zeit nehmen, um Erfolge zu feiern usw.

  4. Jetzt kehren wir die Ideen zur „Gegenteil-Frage“ wieder zurück ins „Positive“:

    Anliegen der Mitarbeitenden ernst nehmen; Tätigkeiten, die weder über- noch unterfordern; regelmässig Feedback geben; gemeinsam Erfolge feiern usw.

  5. Hier kannst du noch etwas Feinschliff vornehmen:
    – Was kann ich konkret tun, um die Anliegen der Mitarbeitenden ernst zu nehmen?
    Einrichtung eines Kummer-Kastens; wöchentliches face2face; …

    – Was kann ich tun, um mit meinem Team Erfolge zu feiern?
    Gemeinsames Pizza-Essen nach erfolgreichen Projektabschlüssen; Einladung zum Bowling-Abend; …

Probiere die Kopfstand-Technik doch gleich mal in deinem nächsten Team-Meeting aus! Sie ist nicht schwer anzuwenden, lockert die ja oft sehr gleich ablaufenden Meetings auf und bringt auch Spass in die Teamrunden.

Meiner Erfahrung nach ist sie für so ziemlich jedes Problem/ jede Fragestellung geeignet. Du wirst vielleicht überrascht sein, wie viele gute Ideen auf die Art und Weise generiert werden.

Einfach machen!

Ich freue mich auf dein Feedback 🙂
Dein Alexander

3 Tipps um agiles Arbeiten auf eigene Faust einzuführen

3 Tipps um agiles Arbeiten auf eigene Faust einzuführen:
Praxis-Interview mit Peter Klar

Ausgangspunkt der heutigen Folge ist eine Zuhörer-Frage:
Der Zuhörer hatte erst mein Interview mit Michael (Folge 30: Einblicke in agiles Arbeiten und agile Führung) und dann auch einen Vortrag bei der Arbeit zu agilem Arbeiten, Lean Management und Scrum gehört.
Allerdings fehlte ihm der konkrete Transfer in seinen Führungsalltag, der konkrete Plan, was er in seiner Führung ändern kann und sollte.

Ich schrieb mir ein paar Fragen auf von denen ich vermutete, dass sie den Zuhörer beschäftigen, holte mir hierzu auch das Feedback vom Zuhörer und ging dann mit den Fragen in das heutige Interview mit Peter Klar.

Erfahre nun, wie du agiles Arbeiten einfach einführen kannst ohne Unternehmensstrategie oder von HR begleitet zu werden.

Shownotes

• REINVENTING ORGANIZATIONS – Frederic Laloux
Ein wunderbares Buch, das inspiriert, wie Unternehmen auch ohne Hierarchie auskommen können.

• DAS KOLLEGIAL GEFÜHRTE UNTERNEHMEN – Bernd Österreich
Beschreibung eines Unternehmens das von Mitarbeitern auf Augenhöhe geführt wird. Gutes Werk, anstrengend zu lesen.

• WIR SIND CHEF – Hermann Arnold
Zeigt 4 Stufen von Weisung & Kontrolle bis zum agilen Netzwerk. Prima Anleitung für Führungskräfte.

• KOMPLEXITHODEN – Nils Pfläging
Provoziert um altbekannte Praktiken zu überdenken, die Vorschläge sind etwas zu abstrakt um sie direkt umsetzen zu können.

Web-Links

• Praktiken für die Retro(spektive):https://retromat.org/de

• Podcast von Peter „Führung auf die neue Art“ – so führst du auf Augenhöhe mit deinem Team. Hier reinhören!

• Peter`s Website: Schwarm Coach

• Mitdiskutieren: Die Community zum Podcast “Führung kann so einfach sein”

Rede mit deinem Team über den Sinn und Zweck

Warum es sich lohnt den Purpose in den Mittelpunkt zu stellen

Heute begrüsse ich Ralf Janssen im Interview und wir unterhalten uns über den “Purpose”. Warum dieser Purpose so wichtig ist, was ihn von Sinn, Zweck und Nutzen unterscheidet und warum der Purpose auch für dein Team entscheidend ist erfährst du in der heutigen Folge.

Seminar zur beidhändigen Führung/ Ambidextrous Leadership: Hier bekommst du mehr Infos!

 

Ralf empfiehlt folgende Bücher:

ETWAS MEHR HIRN, BITTE – Gerald Hüther

THEORIE U: Von der Zukunft her führen – C. Otto Scharmer

GANZHEITLICH HANDELN – Ken Wilber

Das Zielkreuz

Das Zielkreuz: Für mich eindeutig die bessere Smart-Formel

Die Smart-Formel kennt (fast) jeder. Das Zielkreuz hingegen kennen die wenigsten Führungskräfte.
Schade, denn das Zielkreuz hat aus meiner Sicht gegenüber der Smart-Formel einige gewichtige Vorteile bei der Formulierung und Vereinbarung von Zielen.

Shownotes

Ziele vereinbaren mit der SMART Formel

Ziele vereinbaren mit der SMART Formel

Daran solltest du bei der Formulierung von Zielen denken

Shownotes

2019 zum letzten Mal in Hamburg und zum letzten Mal in dieser Form: Die Führungsausbildung für junge Führungskräfte

Hier anmelden und vom 10% Rabatt für Podcast-Hörer/innen profitieren. Einfach Vermerk “Podcast” auf die Anmeldung

Schau doch in meiner Voice Community vorbei: Diskutiere diese Folge in meiner neuen Voice-Community auf Upspeak. Du bist herzlich eingeladen weitere Anregungen zu geben und Fragen zu stellen.

Kanban, Holacracy, Scrum und Co.

Ein Bekannter schrieb mir, dass er meine Podcast-Folge mit dem Praxis-Interview “Einblicke in agiles Arbeiten und agile Führung” ebenso gehört habe wie Vorträge über Lean Management und Scrum.
Er findet auch alles sehr spannend und gut, fragt sich aber ob denn agile Führung wirklich komplett neu ist und was er konkret ändern kann.
In dieser Folge versuche ich darzustellen, warum bei diesen Themen auch mir der Kopf schwirrt.

Shownotes

Wieviel Führungserfahrung wird vorausgesetzt?

– Die beste Führungsausbildung Deutschlands 🙂 Neuer Start im Juni 2019: Jetzt informieren und anmelden

– Schau doch in meiner Upspeak Community vorbei: Hier diese Podcast-Folge mitdiskutieren

Diana`s Podcast “Abenteuer HRM”

Wieviel Führungserfahrung wird vorausgesetzt? Tipps für den Arbeitgeberwechsel

Die heutige Zuhörer-Frage kommt von Tobias:

Mein Quereinstieg war vor ungefähr zwei Jahren (mit Uni Abschluss) in ein kleines Unternehmen, in dem ich nun seit kurzem Teamleiter bin.

Zu meinem Problem:

Mein Ziel ist es aber generell zu einem großen Unternehmen zu gehen (mittelfristig), denn ich fühle mich immer mal wieder unterfordert. Der Hauptgrund ist, dass ich mich gerne einer ganz neuen Aufgabe (aber im gleichen Feld) stellen würde, um dort auch viel zu lernen und meinen Horizont zu erweitern (um einfach mehr aus mir rauszuholen).

Frage:

Wie lange muss man denn Teamleiter sein, so dass es von Personalern/Vorgesetzten von Firmen bei denen man gerne arbeiten würde „anerkannt“ wird oder gar, dass man bei der neuen Firma als Teamleiter (oder auch höher) einsteigen kann oder in Betracht gezogen wird? Welche Erfahrung wird denn hier vorausgesetzt?
Natürlich ist hier keine pauschale Antwort möglich… aber vielleicht kannst du mir hierzu deine Gedanken und Erfahrungen mitteilen (vielleicht generell zum Arbeitgeberwechsel).