Ambidextrie – Zwischen den Führungswelten

Nein, Agilität ist nicht die Lösung für alle Probleme. Und es ist auch bei weitem nicht so, dass es nur noch agile Unternehmen geben würde … und das ist gut so. Für mich spricht sehr viel dafür, dass die Mehrzahl der Unternehmen weder 100% agil noch 100% klassisch hierarchisch organisiert sein werden: vielmehr werden die meisten Organisationen ambidextre oder hybride Organisationen bilden.

Damit einhergehend wird auch eine neue Art der Mitarbeiterführung erforderlich sein; eine beidhändige Führung, die es versteht sowohl transaktional als auch transformational zu führen. In diesem Interview erfährst du, was genau mit der beidhändigen Mitarbeiterführung (“ambidextrous leadership”) gemeint ist und welche Fähigkeiten und Kompetenzen hierfür benötigt werden.

Beidhändige Führung ganz praktisch erleben und trainieren: lead-agile.de und lead-agile.ch

Die Website von Peter Klar: schwarm-coach.de

Sein Podcast Führung auf die neue Art

Ich empfehle dir zur Vertiefung einzelner Aspekte der “beidhändige Führung” noch folgende Episoden meines Führungspodcasts:

Folge 042 Mehr Teampower: Das Geheimnis gemeinsamer Werte

Folge 037 Das Zielkreuz: Für mich die bessere SMART Formel

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Die Keksrunde

Die Keksrunde im Teammeeting – MiniMax Methode zum Frustabbau

Die “Keksrunde” ist eine tolle MiniMax Methode (minimaler Aufwand, maximale Wirkung) zum Frustabbau. Hier kann sich das Team mal den Frust von der Seele zu reden. Das muss gar nicht dramatisch sein, oft sind es einfach kleine Frustrationen des Arbeitsalltags, die mal raus müssen.
Mit der Keksrunde bietest du als Führungskraft deinem Team eine Gelegenheit an, solche Frustrationen kanalisiert los zu werden.

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15 Dinge über mich die du wahrscheinlich noch nicht weisst

Am Anfang sass ich vor einem leeren Blatt: Ich hatte lediglich die Überschrift “7 Dinge, die du noch nicht über mich wusstest”.

Aber nach und nach sind mir immer mehr Punkte und Geschehnisse in meinem Leben eingefallen, an die ich gerne zurückdenke oder bei denen ich auch schmunzeln musste.
Ich habe dann die Liste mit den inzwischen 15 Punkten auch meiner Frau gezeigt und war erstaunt, dass selbst sie einige Punkte noch nicht kannte.

Du erfährst also heute Dinge über mich, die so in keinem CV und auch auf keiner Website von mir auftauchen.

Ich danke dir für deine Treue und dein Interesse an meinem Leadership Podcast und hoffe, dir gefällt diese spezielle 50. Folge

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Leadership Zitate Battle Vol. I

Ein spannender Gedankenaustausch in Form eines “Zitate-Battles”

Schick uns doch gerne dein Feedback, wie dir die heutige Folge gefällt und ob wir eine Fortsetzung machen sollen.

Hier geht es zum Talente Podcast von Michael Asshauer

Michael Asshauer ist Unternehmer und Mitgründer der Startups Familonet, onbyrd und Closely. Heute ist er Head of Product Design bei der Daimler- und BMW-Tochter REACH NOW und entwickelt mit seinem Team Mobilitätsprodukte der Zukunft.

Infos zum angesprochenen Delegation-Poker

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Die vier Räume der Veränderung

Kennst du das Modell “Die vier Räume der Veränderung” (im Original von Claes Janssen: The house of change)? Nein, noch nicht? Dann solltest du dir diese Folge anhören.

Mir gefällt das Modell, weil es verständlich erklärt, welche Phasen wir bei Veränderungen typischerweise durchlaufen und was mit Menschen und Organisationen in den verschiedenen Phasen passiert. Das Modell hilft dir als Führungskraft dabei das Verhalten und die Reaktionen deiner Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen besser zu verstehen und Change Prozesse zu meistern.

Change Modell: Die vier Räume der Veränderung

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Widerstände in Veränderungsprozessen: Was tun als Führungskraft?

Warum treten Widerstände überhaupt auf und was kannst du als Führungskraft konkret dagegen tun?

  1. Widerstände in Veränderungsprozessen gehören einfach dazu. Das ist so sicher wie das “Amen in der Kirche”.
  2. Sie lassen sich nicht vermeiden, egal wie gut du den Change Prozess aufziehst.

Wir schauen uns in der heutigen Folge an, warum das so ist und worauf du als Führungskraft achten kannst.

Achtung: Early Bird -10% bei Anmeldungen zum offenen Seminar LEAD AGILE bis FR 27.9.19

Infos zu unserem offenen Seminar “LEAD Agile”, bei dem du in einer Führungssimulation agile Führung auch agil trainieren kannst: Action Training + E-Learning + persönliches Coaching

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Typische Fehler in Veränderungsprozessen

Einige Fehler werden in Veränderungsprozessen immer wieder gemacht. Erfahre heute welche das sind und lerne, wie es besser gehen könnte.

Achtung: Early Bird -10% bei Anmeldungen zum offenen Seminar LEAD AGILE bis FR 27.9.29

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Darum solltest du nicht Führungskraft werden

Shownotes

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12 Gründe, warum du nicht Führungskraft werden solltest

  1. Du fandest Besprechungen schon immer langweilig? Schlechte Nachrichten: Als Führungskraft steckst du in noch mehr Besprechungen, aber interessanter oder gar effizienter werden sie leider nicht.
  2. Zweimal pro Woche erscheint die Umfrage einer Besser-Wisser-Unternehmensberatung, die aussagt, dass alleine die Führungskräfte für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter verantwortlich sind.
  3. Wer ist die fremde Person in deiner Wohnung? Du arbeitest natürlich mehr als früher, so dass du noch weniger Zeit mit deiner Familie verbringst. Und während deine Freunde im Ausgang sind, musst du noch das morgige Teammeeting oder irgendeine wichtige Präsentation vorbereiten.
  4. Der Gehaltssprung findet entweder gar nicht statt oder ist nicht so gross, wie es für all die Mühen und Strapazen angemessen wäre.
  5. Deine alten Kumpels und ehemaligen Kolleginnen und Kollegen in der Abteilung wollen kein Feierabendbier mehr mit dir trinken gehen.
  6. Niemand sagt dir, was eigentlich von dir als Führungskraft erwartet wird. Aber unausgesprochen wird viel von dir erwartet: von der Geschäftsleitung, vom Betriebsrat, von deinen Mitarbeitern, von der Personalabteilung, von deiner Familie. Wehe also, du erfüllst diese unbekannten Erwartungen nicht.
  7. Wenn wir schon dabei sind: in Bezug auf dein Team heisst das, dass die eine Hälfte deines Teams erwartet, dass nun endlich ein anderer Wind weht und du die Dinge änderst…. jedoch die andere Hälfte erwartet, dass bitte schön alles beim Alten bleibt.
  8. Du musst dir plötzlich die Geburtstage von ganz vielen Menschen merken. Stell dir nur einmal die Blicke und das Gerede vor, wenn du einen Geburtstag vergessen solltest
  9. Du willst auch mal konzentriert arbeiten? Das wird vielleicht bei Mitarbeitenden akzeptiert, aber bei dir als Führungskraft muss die Bürotür immer offen stehen. Auch wenn du im Grossraumbüro sitzt, darf man dich permanent von der Seite ansprechen.
  10. Einmal Führungskraft, gibt es meistens kein Zurück. ein Wechsel zurück zum Leben einer Fachkraft ist oft nicht vorgesehen. Und als Führungskraft traut sich niemand zu sagen »Ich will wieder ganz normaler Mitarbeiter sein.«
  11. Viele Führungskräfte werden ins kalte Wasser geschmissen: mit einer Schulung zum Thema Mitarbeiterführung kannst du oft erst nach Monaten oder Jahren rechnen. Bis dahin führst du sozusagen im Blindflug. Aber hey, Trial and Error ist ja eine anerkannte Methode.
  12. Und vielleicht musst du diese Punkte eh nicht so wichtig nehmen: Da du der Experte auf deinem Fachgebiet bist, konntest du nämlich mit der Übernahme des Führungsjobs keine deiner bisherigen Fachaufgaben abgeben. Diese Fachaufgaben sollst du doch bitte weiter bearbeiten und das bisschen Führung geht schon nebenbei. Wahrscheinlich kommst du also eh nicht zum Führen.

Wenn du Besprechungen leitest

10 Dinge, die du als Führungskraft NICHT tun solltest, wenn du Besprechungen leitest

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  1. Die Besprechungen mit den unwichtigsten Dingen zu beginnen.

Wenn du mit unwichtigen Dingen startest, besteht die Gefahr sich in Diskussionen zu verlieren und am Schluss endet die Besprechung ohne dass ihr im Team die wirklich wichtigen Dinge besprochen habt.

  1. Die Besprechung nicht durchzudenken und vorzuplanen

In die Einladung gehört für mich eine Struktur. Und damit meine ich nicht nur die Tops (Tagesordnungspunkt) und Start- sowie Endzeit, sondern auch wieviel Zeit für die einzelnen Punkte jeweils vorgesehen ist. Das führt doch schon zu einer guten Orientierung und Disziplin, wenn man viel diskutiert. Wenn also jeder weiss, dass für den jetzigen Diskussionspunkt nur 10 Minuten vorgesehen waren, man nun jedoch schon 8 Minuten redet, gilt: weitere Diskussion und Entscheidung vertagen oder endlich zum Ergebnis kommen.

Das andere ist dir überlegen, um was geht es bei den einzelnen Punkten:

Geht es ums Informieren? Geht es darum zu diskutieren? Soll eine Entscheidung getroffen werden?
Ich markiere das gerne hinter dem jeweiligen Tagesordnungspunkt eben mit dem Buchstaben I für Informieren, D für Diskutieren und E für Entscheidung. Da kann natürlich dann auch D und I stehen: also zuerst soll diskutiert werden, danach wird entschieden.

Wichtig und hilfreich finde ich auch dazu noch anzumerken, bei wem die jeweilige Verantwortung liegt.

Wer informiert über diesen Punkt: machst du das als Führungskraft? Oder ein bestimmter MA? Dann schreib schon in die Einladung den betreffenden Namen hinein.
Du willst, dass nach der Diskussion die Entscheidung durch das Team getroffen wird? Dann schreibe zum E wie Entscheid auch „Team“.

Du willst dass das Team diskutiert, aber die Entscheidung willst du allein treffen?
Dann stehe dazu und schreibe bereits in die Einladung beim E deinen Namen.

Damit ist allen Eingeladenen bereits bei der Einladung klar, um was geht es beim jeweiligen Tagesordnungspunkt. Information, Diskussion oder Entscheid. Und bei wem liegt die jeweilige Verantwortung.

Glaube mir aus Erfahrung. Das führt zu einer Klarheit auch während der Besprechung.

3. Mit dem Beginn der Besprechung warten, weil 1-2 Mitarbeiter noch nicht eingetroffen sind.

Ich persönlich finde das mühsam: ich selbst gebe mir Mühe pünktlich zu sein, nehme vielleicht sogar einen Zug früher, damit ich pünktlich vor Ort bin und dann wird noch 5-10 Minuten auf andere Personen gewartet. Hätte ich das von Anfang an gewusst, wäre ich auch später gekommen.
Warum wird hier Rücksicht auf die Unpünktlichen genommen? Warum nicht die Pünktlichen belohnen für ihr pünktliches Erscheinen und entsprechend anfangen wie geplant?

Die Besprechung überziehen????

-> Genauso wie du pünktlich beginnst, solltest du auch pünktlich aufhören.
Da du ja zu Beginn der Besprechung mit den wichtigsten Punkten begonnen hast, sollten zum Ende hoffentlich keine wichtigen Punkte mehr offen sein.
Und selbst wenn: die meisten Teilnehmer haben auch keine Lust auf`s Überziehen und werden zum Ende nervös, da am Schreibtisch eh genug Arbeit wartet.

  1. Von Britta: Nur selbst reden und vielleicht den Teilnemenden sogar noch das Wort abschneiden

Wenn du wirklich zu denjenigen Führungskräften gehörst, deren Redeanteil in einer Teambesprechung bei 90% liegt, solltest du dir überlegen, was der Nutzen der Besprechung für alle Beteiligten ist.

In diesem Fall wirst du ja wahrscheinlich nur informieren und das, sorry, geht auch schriftlich. Dafür brauche ich keine Besprechung einberufen.
Bei einer Besprechung wird besprochen, das bedingt schon mehrere Personen, die sprechen.
In einer Besprechung kommen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Ideen zusammen, es werden Aspekte aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet und die Beteiligten bringen ihre langjährigen Erfahrungen ein.
Wenn du also derjenige bist, der fast ausschliesslich redet, läuft aus meiner Sicht irgendetwas schief.

  1. Die Besprechung immer selbst leiten.

Passt wunderbar zu Punkt Nr. 4.
Die Gefahr anderen das Wort abzuschneiden oder selbst viel zu viel zu reden besteht vor allem, wenn du selbst derjenige bist, der die Besprechungen vorbereitet und durchführt, also auch die Diskussionen leitet.
Je mehr du die Leitung abgibst und auch mal jedes Teammitglied die Diskussion leiten lässt, umso mehr verteilt sich die Verantwortung.

So bemerkt auch mal jedes Teammitglied wie herausfordernd die Sitzungsleitung eigentlich ist. Vielleicht führt das auch zu einem positiveren Effekt auf Pünktlichkeit und Diskussionsbeteiligung.

  1. Die Besprechung nicht nur selbst leiten, sondern auch das Protokoll zur Besprechung mitschreiben.

Hey, es steht nirgends geschrieben, dass die Besprechungsleitung auch das Protokoll anfertigen muss. Zumindest habe ich diese Regel in noch keinem Organisationshandbuch o.ä. entdecken können.
Mache es dir als Besprechungsleitung also einfach, konzentriere du dich auf den Ablauf der Besprechung und die Diskussionsleitung. Das Schreiben des Protokolls überträgst du bitte an jemand anders. Und übrigens kann man auch diesen Job rotieren lassen, so dass jeder im Team mal an der Reihe ist mit der Protokollführung.

  1. Von Joachim: Zudem bitte auch nicht lästern oder Kritik an einem Mitarbeiter üben in großer Runde. Man muss sich einfach bewusst sein, dass das eigene Verhalten hier sehr genau vom Team beobachtet wird und man hier viel falsch aber auch manches richtig machen kann.

Als Führungskraft bist du Vorbild. Die Mitarbeitenden schauen ganz genau hin, wie du dich verhältst. Das gilt natürlich auch in einer Besprechung.
Lästern geht aus meiner Sicht gar nicht; bei Kritik möchte ich dann doch differenzieren. Ich finde schon, dass es möglich sein muss in einem angemessenen Ton Kritik zu üben, auch in einer Teambesprechung.
Wenn die Kritik aber sehr stark auf die Person abzielt, dann solltest du im Anschluss an die Besprechung dann doch lieber das 4 Augen Gespräch wählen, um deine Kritik anzubringen. Hier ist dann auch der richtige Ort, um die Sichtweisen zum Anlass der Kritik auszutauschen und Änderungen einzufordern.
Du siehst also: es kommt ein bisschen darauf an, um was es bei der Kritik nun genau geht und wie tief die Kritik dringt.

  1. Von Jan: .keine Hidden Agenda… nicht TOPs wissentlich zurückhält bzw. eher hinten rum in eine Diskussion einbringt, damit andere Beteiligte überrascht und sie damit schlecht aussehen lässt.

Noch so ein Punkt. Ihr als Hörer scheint doch bereits auch einige schlechte Erfahrungen gemacht zu haben.
Andere Besprechungsteilnehmer mit einem Punkt zu überraschen, der gar nicht auf der Einladung stand, ist natürlich so eine Sache. Natürlich kann so eine Vorgehensweise eine geeignete machtpolitische Methode sein: die Kritiker sind überrascht, haben sich nicht vorbereitet und ich kann den Punkt in meinem Sinne durchboxen.

Allerdings bedenke bitte auch, was die möglichen Konsequenzen eines solchen Verhaltens sind: diejenigen, die sich überrumpelt fühlen, werden sicherlich demotiviert sind, vielleicht auch wütend. Kurz gesagt: es kann zu einer Eskalation führen, bei der alle Beteiligten verlieren. Kein schöner Gedanke.
Spiel also fair und sei transparent. Behandelt die Punkte, die auf der Einladung stehen.
Unvorhergesehene Punkte, die spontan dazukommen und ganz dringend behandelt werden müssen, sollten in aller Kürze vorgestellt und begründet werden, warum sie so dringlich sind. Danach solltest du als Besprechungsleitung kurz abfragen, ob alle mit der Aufnahme des neuen Themas einverstanden sind.

  1. Stille MA in den Diskussionen aussen vor lassen

Bei stilleren Mitarbeitern liegt viel Potenzial begraben. Nur weil sie sich nicht in grösseren Runden äussern, bedeutet dies ja nicht dass sie keine Ideen und Meinungen haben. Umso wichtiger ist es hier auch mal andere Methoden einzusetzen, die nicht so sehr auf verbale Äusserungen setzen, sondern Ideen und Meinungen schriftlich abfragen. Stichworte: Brainwriting/Ideensammlungen per Moderationskarten oder Post-it`s.

10. Nie das eigene Meeting-System hinterfragen

Eine tägliche Morgenrunde? Ein wöchentliches Teammeeting? Dazu noch ein 14 tägiges Status Quo Meeting?
Oft haben sich im Laufe der Jahre gewisse Routinen eingeschlichen und kaum jemand stellt die Frage, ob die Strukturen und Prozesse noch wirklich zielführend sind.
Also hinterfrage mal wieder selbstkritisch, welche Besprechungen innerhalb deines Teams wirklich notwendig sind; vielleicht ist es ja mal Zeit für etwas Neues.

Mach dazu doch am besten mal eine Besprechung 🙂