Archiv für die Kategorie: Führung kann so einfach sein

Alexander Benedix

Autonomie fördern: Warum „Einfach machen lassen“ nicht funktioniert

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Autonomie fördern: Reicht mehr Freiraum?

Viele Führungskräfte denken, sie fördern Autonomie, indem sie ihren Mitarbeitenden mehr Freiraum geben. Sie übertragen Aufgaben, halten sich mit Vorgaben zurück und ermöglichen selbstständige Entscheidungen.

Trotzdem kommen die Mitarbeitenden weiterhin mit zahlreichen Rückfragen.

„Kann ich das so machen?“
„Was würdest du entscheiden?“
„Soll ich dir das vorher noch einmal zeigen?“

Irgendwann fragen sich Führungskräfte verständlicherweise: Warum übernehmen meine Mitarbeitenden nicht endlich mehr Verantwortung?

Doch vielleicht lohnt es sich, die Frage einmal umzudrehen.

Autonomie fördern bedeutet nicht Rückzug

In der Führungspraxis wird Autonomie häufig mit möglichst wenig Einmischung verwechselt. Die Führungskraft übergibt eine Aufgabe und sagt sinngemäss:

„Du kannst das selbst entscheiden. Mach einfach.“

Das klingt zunächst nach Vertrauen und Eigenverantwortung. Für Mitarbeitende kann sich dieselbe Situation jedoch ganz anders anfühlen.

Was wird genau erwartet?
Wie weit reicht der eigene Entscheidungsspielraum?
Wann ist eine Rücksprache notwendig?
Und was passiert, wenn die Entscheidung später meiner Führungskraft nicht gefällt?

Fehlen Antworten auf diese Fragen, entsteht nicht automatisch Autonomie. Manchmal entsteht vor allem Unsicherheit.

Eine aktuelle arbeitspsychologische Studie zeigt, dass Autonomie damit zusammenhängt, wie sinnvoll Menschen ihre Arbeit erleben und wie zufrieden sie mit ihrer Arbeit sind. Doch die entscheidende Frage lautet: Was verstehen wir eigentlich unter Autonomie?

Wie können Führungskräfte Autonomie fördern?

Natürlich gehört zur Eigenverantwortung auch der Mut, Entscheidungen zu treffen und nicht wegen jeder Kleinigkeit nachzufragen.

Gleichzeitig sollten Führungskräfte prüfen, welchen Rahmen sie geschaffen haben. Denn Mitarbeitende können Verantwortung nur dann sinnvoll übernehmen, wenn sie wissen, worüber sie tatsächlich entscheiden dürfen.

Autonomie fördern heisst deshalb nicht, Mitarbeitende einfach allein machen zu lassen. Aber es bedeutet ebenso wenig, jeden Arbeitsschritt vorzugeben und ständig zu kontrollieren.

Die eigentliche Führungsaufgabe liegt irgendwo dazwischen.

In der aktuellen Folge von Fit.For.Leadership. gehe ich der Frage nach, weshalb mehr Freiraum nicht automatisch zu mehr Eigenverantwortung führt. Ausserdem schauen wir darauf, warum manche Mitarbeitende trotz guter Absichten der Führungskraft immer wieder Rückversicherung suchen.

Denn vielleicht ist Autonomie gar nicht das Gegenteil von Führung.

Vielleicht braucht gute Autonomie sogar mehr Führung, als wir zunächst glauben.

 

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Alexander Benedix

Teamgefühl verbessern? Vielleicht seid ihr ja gar kein Team!

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Man kann kein Teamgefühl erzeugen, wo gar kein Team ist

Wie können wir das Teamgefühl verbessern? Mit genau dieser Frage kam neulich eine Führungskraft auf mich zu. In der Abteilung arbeiten rund 50 Personen, geführt von fünf Teamleitungen und einer Abteilungsleitung. Früher war die Struktur klar: fünf Teams, jeweils mit einer zuständigen Teamleitung. Heute führen die fünf Teamleitungen die 50 Mitarbeitenden fachlich gemeinsam. Disziplinarisch bleibt zwar jede Teamleitung für einen kleineren Kreis zuständig, fachlich aber gilt: Jede Führungskraft ist für alle Mitarbeitenden ansprechbar.

Teamgefühl verbessern: Aber ist das überhaupt ein Team?

Die Beobachtung der Führungskraft und der Mitarbeitenden seit dieser Umstellung war deutlich: Die Stimmung hat sich verschlechtert. Und die Frage der Führungskraft lautete entsprechend: Was können wir tun, um das Teamgefühl zu verbessern?

Mein erster Gedanke: Nichts könnt ihr tun. Zumindest könnt ihr das Teamgefühl nicht verbessern, weil ihr nämlich überhaupt kein Team habt.

Genau da wird es aus meiner Sicht interessant. Denn viele Organisationen sprechen schnell von Teamgefühl, Teamkultur oder Wir-Gefühl, obwohl die Voraussetzungen dafür gar nicht gegeben sind. Ein Team braucht mehr als eine gemeinsame organisatorische Überschrift wie „Abteilung“. Es braucht direkte Zusammenarbeit, klare Rollen, ein gemeinsames Ziel, Verantwortung und eine Zugehörigkeit, die im Alltag auch wirklich erlebt wird. In einem Team braucht man einander, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Warum sich Teamgefühl in grossen Gruppen schwer verbessern lässt

Bei einer Abteilung mit 50 Personen ist das schwierig. Nicht, weil die Menschen nicht motiviert wären. Sondern weil Strukturen ab einer gewissen Grösse automatisch unübersichtlicher werden. Verbindliche Beziehungen werden diffuser, Zuständigkeiten weniger klar und Zugehörigkeit kaum noch erlebbar. Was als moderne, flexible Führung gedacht war, kann so schnell ins Gegenteil kippen und zu weniger Orientierung und Klarheit führen.

Genau deshalb greift es zu kurz, in solchen Situationen einfach nach einem Teamworkshop oder einem Teamevent zu rufen. Wenn das eigentliche Problem in der Struktur liegt, lässt es sich nicht mit einem Teamworkshop lösen.

In der aktuellen Podcastfolge spreche ich genau über diesen Fall und gehe darauf ein, warum grosse Gruppen nicht automatisch Teams sind, weshalb unklare Führung schnell Zugehörigkeit zerstört und was Führungskräfte zuerst anschauen sollten, bevor sie am „Teamgefühl“ arbeiten.

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Alexander Benedix

„Feedback als Geschenk“: Warum ich bei diesem Satz innerlich die Augen verdrehe

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Feedback ist ein Geschenk? Nicht unbedingt.

In vielen Unternehmen gibt es Sätze, die klingen erst einmal klug, modern und reif. Einer davon ist ganz sicher: „Feedback ist ein Geschenk.“

Neulich ist mir dieser Satz wieder in einem Führungskräfte-Seminar zum Thema Kommunikation begegnet. Es ging darum, sich im Unternehmen gegenseitig Feedback zu geben. Auf meine Frage nach bekannten Feedbackregeln kamen die üblichen Antworten: konkret sein, zeitnah, Ich-Botschaften, respektvoll formulieren. Und dann fiel wieder dieser Satz „Feedback als Geschenk“.

Ich merke jedes Mal: Da sträubt sich innerlich etwas in mir.

Nicht, weil der Gedanke komplett falsch wäre. Natürlich kann Feedback ein Geschenk sein. Jemand macht sich Gedanken, jemand spiegelt mir etwas zurück, jemand will mir etwas mitgeben. Das kann wertvoll sein. Aber genau an dieser Stelle wird es doch interessant. Nur weil etwas als Geschenk gemeint ist, muss ich es noch lange nicht automatisch begeistert annehmen.

Wenn man die Metapher ernst nimmt, merkt man schnell, dass sich daraus viele Fragen ergeben können. Was ist das überhaupt für ein Geschenk? Von wem kommt es? Wollte ich das haben? Kommt es überraschend? Ist es passend? Und was ist, wenn ich es zwar höflich entgegennehme, innerlich aber längst weiss, dass ich es später irgendwo in die Ecke stelle?

Genau deshalb ist der Satz nur bedingt hilfreich. Er klingt zwar weise, blendet aber etwas Wichtiges aus: Am Ende liegt es bei jedem Menschen selbst, zu entscheiden, was er mit Feedback macht und ob es als Geschenk betrachtet wird.

Die wichtige Frage ist deshalb nicht nur, wie wir Feedback geben. Sondern auch, wie frei Menschen sein dürfen, es zu prüfen und auch abzulehnen.

In der aktuellen Podcastfolge spreche ich genau darüber.

Wenn du mit deinem Team oder deinen Führungskräften an Kommunikation und Feedbackkultur arbeiten möchtest, dann melde dich bei mir.

Hier der Link zu deinem ► Gesprächstermin

 

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Alexander Benedix

Du bestrafst die Guten in deinem Team – und merkst es nicht

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Warum in vielen Teams immer die Falschen die Last tragen

In fast jedem Team gibt es diese ein oder zwei Personen, auf die einfach Verlass ist. Sie springen ein, wenn es eng wird. Sie übernehmen Verantwortung, ohne lange zu diskutieren. Und sie liefern auch dann noch, wenn andere längst abtauchen oder sich elegant der Situation entziehen.

Genau das macht sie für uns als Führungskräfte so wertvoll. Und genau das kann auch zum Problem werden.

Denn im Führungsalltag verteilen wir zusätzliche Aufgaben oft nicht nach freien Kapazitäten oder nach klaren Regeln. Viel häufiger passiert etwas anderes. Wir geben das Dringende dorthin, wo es am wahrscheinlichsten funktioniert. Das ist nachvollziehbar, pragmatisch und kurzfristig oft sogar wirksam. Aber langfristig kann daraus ein stilles Ungleichgewicht entstehen.

Plötzlich tragen ausgerechnet die Hilfsbereiten, Loyalen und Engagierten immer mehr Last. Nicht weil sie mehr Ressourcen hätten, sondern weil sie sich bewährt haben. Weil sie nicht in den Widerstand gehen. Weil wir wissen, dass wir uns auf sie verlassen können.

Das Heikle daran: Dieses Ungleichgewicht bleibt viel zu häufig unsichtbar. Die Betroffenen beschweren sich nicht sofort, vielleicht auch nie. Sie machen weiter. Genau deshalb merken viele Führungskräfte zu spät, wenn Motivation, Energie und Engagement langsam nachlassen oder kippen.

Spannend ist, dass dieses Muster nicht nur eine Beobachtung aus dem Führungsalltag ist. Es gibt auch wissenschaftliche Hinweise darauf, dass besonders grosszügige und hilfsbereite Mitarbeitende häufiger von uns Führungskräften für zusätzliche oder unbezahlte Mehrarbeit angefragt werden. Das macht das Thema umso relevanter.

Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht nur, wer im Team noch etwas übernehmen kann. Die wichtigere Frage ist, nach welchen Regeln wir Führungskräfte überhaupt Verantwortung, Zusatzaufgaben und spontanen Mehraufwand verteilen.

In der aktuellen Podcastfolge spreche ich genau über dieses heikle Führungsmuster: warum es so leicht entsteht, warum es lange harmlos wirkt und weshalb es auf Dauer genau die Menschen treffen kann, die du im Team eigentlich am dringendsten halten möchtest.

Wenn du Führungskraft bist und dich fragst, ob solche Mechanismen auch bei dir wirken wirken, dann hör in die Folge rein.

Wenn du denkst, davon sollten alle Führungskräfte in deinem Unternehmen profitieren, dann lass uns schauen, wie der nächste Schritt aussehen kann.
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Alexander Benedix

„Vergleiche dich nicht mit anderen“: Darum halte ich das für falsch

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Warum Führungskräfte sich vergleichen sollten – und wann es gefährlich wird

„Vergleiche dich nicht mit anderen.“

Ein Satz, den man oft hört – auch im Führungskontext. Und trotzdem passiert genau das ständig.
Führungskräfte vergleichen ihr Team mit anderen Teams oder auch die erzielten Ergebnisse mit denen anderer Bereiche.

Und auch Organisationen tun das ganz bewusst bspw. über KPIs, Benchmarks und Best Practices. „So machen es die Erfolgreichen.“

Die Frage ist also nicht, ob wir uns vergleichen.

Die spannendere Frage ist:

👉 Was passiert eigentlich nach dem Vergleich?

Genau hier wird es interessant, denn hier können Vergleiche kippen und ins Negative abrutschen.

Wann Vergleiche sinnvoll sind und wo sie problematisch werden. Darum geht es in der aktuellen Podcastfolge.

Wenn du dir für dein Team eine bessere Zusammenarbeit und Kommunikation wünschst, aber nicht wirklich klar ist, was für euch funktioniert, dann lohnt sich ein Blick von mir als aussenstehender Experte.

In meinen Workshops zur Zusammenarbeit und Team-Resilienz geht es genau darum: Herauszufinden, wo ihr aktuell steht und was für euch der nächste sinnvolle Schritt ist.
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Alexander Benedix

Ziele setzen: Etwas weglassen, um mehr zu erreichen

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Der grösste Denkfehler bei Jahreszielen in Unternehmen

 

Jedes Jahr setzen Unternehmen neue Ziele, starten Initiativen und Projekte. Trotzdem bleibt die gewünschte Veränderung oft aus.

Warum?

Weil wir fast nie hinterfragen, was wir bewusst weglassen sollten.

In dieser Folge zeige ich, warum Fokus der wichtigste Hebel für wirksame Führung ist – und wie Führungskräfte durch Reduktion mehr Klarheit, Verantwortung und Leistung im Team ermöglichen.

Du erfährst:

  • warum „mehr Massnahmen“ selten bessere Führung erzeugt

  • welche Denkfehler Führungskräfte und Organisationen blockieren

  • wie bewusste Reduktion Motivation und Eigenverantwortung stärkt

Diese Folge ist besonders relevant für HR-Verantwortliche, Geschäftsführung und Führungskräfte, die ihre Organisation wirksam weiterentwickeln wollen.

 

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Alexander Benedix

Einladung zu meinem Online Programm: Moderne Führung

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Die Weiterbildung für moderne Führungskräfte

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Alexander Benedix

Führen ohne Macht: 3 Wege um deinen persönlichen Einfluss zu erhöhen

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Laterale Führung? Umso wichtiger, deinen persönlichen Einfluss zu erhöhen

Ich bin überzeugt, dass effektive Führung nicht allein von formaler Autorität abhängt, sondern dass jede Führungskraft, unabhängig von ihrer Position, Einfluss ausüben kann.

Da die Frage nach dem persönlichen Einfluss immer wieder aufkam, habe ich durch Interviews, Umfragen und eigene Erfahrungen insgesamt neun Handlungsfelder identifiziert, über die du an Einfluss gewinnen kannst. In dieser Episode möchte ich dir drei davon vorstellen, die meiner Meinung nach besonders kraftvoll sind.

Der erste Hebel ist die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Auf den ersten Blick mag das trivial erscheinen, aber es geht weit über die blosse Handlung des Entscheidens hinaus. Hierbei spielen Aspekte wie Legitimität und der Mut, auch unvollständige Informationen zu nutzen, eine wesentliche Rolle. Du musst erkennen, wann du entscheidungsfähig bist, und es erfordert Mut, Entscheidungen auch dann zu fällen, wenn nicht alle Fakten vorliegen. Indem du proaktiv entscheidungsrelevante Vorlagen und Orientierung bereitstellst, positionierst du dich als treibende Kraft in deinem Team.

Der zweite Ansatzpunkt dreht sich um deine eigene Persönlichkeit. Deine Präsenz und Energie sind entscheidend dafür, wie andere dich wahrnehmen und wie viel Einfluss du ausübst. Es kommt nicht darauf an, laut oder dominant zu sein, sondern vielmehr, wie du einen Raum betrittst oder wie ansprechbar du für deine Teammitglieder bist. Der Umgang mit Energie und die Fähigkeit, im Gespräch wirklich zuzuhören, zeichnen eine starke Führungspersönlichkeit aus. Wenn Menschen spüren, dass du echt und authentisch bist, steigert das deinen Einfluss wesentlich.

Schliesslich möchte ich das Thema der Mitwirkung ansprechen. Wie gelingt es dir, Teammitglieder in Entscheidungsprozesse einzubeziehen? Beteiligung ist kein Lippenbekenntnis, sondern erfordert echtes Interesse und die Fähigkeit, zuzuhören. Wenn du deine Mitarbeitenden motivierst, ihre Gedanken und Ideen zu teilen, schaffst du nicht nur Verantwortungsbewusstsein, sondern auch ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit im Team. Es ist entscheidend, dass du echtes Feedback und unterschiedliche Perspektiven suchst, anstatt nur vorgefertigte Lösungen anzubieten.

Die Kombination dieser drei Hebel – Entscheidungen treffen, persönliche Präsenz und die Einbeziehung anderer – bildet die Grundlage für moderne, wirkungsvolle Führung.

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Führen ohne Macht: So gewinnst du das Commitment anderer

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Laterale Führung: Wie du Commitment gewinnst, wenn du keine Macht hast

In der lateralen Führung geht es nicht um Befehle oder Hierarchie – sondern darum, Menschen für etwas zu gewinnen, ohne dass sie dir „unterstellt“ sind.

Doch wie entsteht dann echtes Commitment?

Diese Podcastfolge zeigt: Es gibt zwei Wege. Entweder Menschen vertrauen dir, weil du glaubwürdig und verlässlich bist. Oder sie glauben an die Idee, weil sie vom Ziel überzeugt sind.
Beide Wege können ein Commitment tragen – und oft reicht schon einer dieser Aspekte, um gemeinsam Wirkung zu erzielen.

In der heutigen Folge spreche ich darüber, wie du erkennst, auf welcher Basis Menschen mit dir gehen, und wie du diese Energie gezielt nutzt, um Verantwortung, Motivation und Zusammenarbeit zu stärken – auch ohne formale Macht.

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Laterale Führung: Vertrauen macht den Unterschied

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Vertrauen: Das unsichtbare Fundament moderner Führung

Führung ohne Vertrauen ist wie ein Haus ohne Fundament – es mag eine Weile stehen, aber es hält nicht lange. Gerade heute, in Zeiten von Fachkräftemangel, komplexen Projekten und übervollen To-do-Listen, ist Vertrauen entscheidend für deinen Führungserfolg.

Und dabei spielt es keine Rolle, ob du Projektleitung ohne direkte Weisungsbefugnis bist oder disziplinarisch führst. Deine Mitarbeitenden prüfen ganz genau: Kann ich dieser Person vertrauen? Versteht sie meine Situation? Hält sie ihr Wort?

Vertrauen entsteht nicht nebenbei. Es ist tägliche Führungsarbeit. Es entsteht durch Verlässlichkeit, Zuhören, Klarheit und durch die Bereitschaft, auch dann präsent zu sein, wenn es schwierig wird.

In dieser Podcast-Folge spreche ich darüber, wie Vertrauen aufgebaut wird, warum es so schnell verspielt ist – und warum es letztlich die härteste, aber auch ehrlichste Währung in der modernen Führung ist.

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