Episoden

Raus aus der Expertenfalle

Raus aus der Expertenfalle: Darum musst du als Führungskraft nicht der fachlich Beste im Team sein

Klar, im Internet sind rund um das Thema Mitarbeiterführung viele Beiträge zu finden. Uih, und was musste ich da neulich lesen … In einem HR Blog ging es darum, was man tun kann, damit man als Führungskraft von seinen Mitarbeitenden respektiert wird.

Der Artikel war eh nicht sehr tiefgründig, aber einer der dort genannten Punkte hat mich aufgeregt. Es wurde dazu geraten als Führungskraft doch besonders viel Expertenwissen anzusammeln, damit die Mitarbeitenden mit ihren Fragen zu dir kommen müssen.

Sorry, aber so einen Scheiss habe ich lange nicht gehört bzw. gelesen. Jetzt mal ehrlich: willst du dir als Führungskraft so den Respekt deiner Mitarbeitenden verdienen? „Ich weiss mehr als alle anderen hier und deswegen brauchen mich meine Mitarbeitenden.“

Und noch viel wichtiger: Glaubst du, dass dich jemand auf diese Art und Weise respektieren wird?

Naja, zumindest hat mich der Artikel dazu inspiriert in dieser Folge das Thema „Die Führungskraft als Fachexperte“ in den Mittelpunkt zu stellen. Dabei bespreche ich unter anderem diese Punkte:

  • Ohne Fachwissen keine Beförderung zur Führungskraft.
  • Warum mit der Beförderung auch die Expertenfalle zuschnappt.
  • Die wichtigsten Punkte, warum die Anhäufung von Expertenwissen nicht zielführend für deinen Führungsjob ist.
  • Was es mit deinen Mitarbeitenden macht, wenn du nicht nur Führungskraft, sondern auch der Top-Experte im Team bist.
  • Meine Tipps, wie du dir wirklichen Respekt verdienen kannst.

Viele Grüsse. Dein Alexander

Shownotes

Die Führungskräfte in deinem Unternehmen wollen mehr über Mitarbeiterführung erfahren?
Hier findest du spannende Führungsseminare, die ich anbiete.

Vielleicht bald ja auch in deinem Unternehmen? Jetzt ein Angebot bei mir anfordern!

 

Du willst mehr über die wichtigsten Aspekte der Mitarbeiterführung erfahren?

Dann ist vielleicht meine Führungsausbildung in Hamburg das Richtige für dich:

Spannende Führungsthemen, viel Praxis und einfach nette Leute J

Erfahre mehr unter http://www.abenteuerfuehrung.de/

7 häufige Führungsfehler

7 Führungsfehler, mit denen du als Führungskraft besonders deine guten Mitarbeitenden vergraulst

Als Führungskraft darfst du dich freuen, wenn dein Team vor allem aus guten Mitarbeitenden besteht.
Damit die Freude aber lange anhält, solltest du regelmässig schauen, wie du gerade die guten Mitarbeiter bei der Stange hältst und an dich bindest.
Viele Führungskräfte fragen sich dann, wie sie ihre Mitarbeitenden denn zusätzlich motivieren können.

Ich möchte das Thema heute aber von einer anderen Seite angehen und dir 7 Führungsfehler verraten, mit denen du als Führungskraft besonders deine guten Mitarbeitenden vergraulst.

Hinterlass einen Kommentar und beschreibe kurz, welche Führungsfehler du persönlich kennst, um gute Mitarbeiter zu vergraulen?

Viele Grüsse. Dein Alexander

Shownotes:

Führungsausbildung in Deutschland

Führungsausbildung Schweiz

Podcast Folge “Sechs do`s and don`ts, die dir das Delegieren vereinfachen”

 

Blogartikel zur Podcastfolge “7 Führungsfehler, mit denen du als Führungskraft besonders deine guten Mitarbeiter vergraulst”

Hallo ich grüße dich. Schön, dass du mit am Start bist. Mein Name ist Alexander von fit.for.leadership. und dies ist eine neue Folge vom Führungs Podcast “Führung kann so einfach sein”.

Heute ist ein besonderer Tag für mich und ich möchte dir ganz persönlich recht herzlich danken, denn heute hat der Podcast zehntausend Downloads erreicht. Und das ist wirklich fantastisch. Danke vielmals, dass du zu den Zuhörern gehörst. Ich freue mich total, dass der Podcast so viel Anklang findet und es motiviert mich natürlich ungemein für die kommenden Folgen.

Ich gebe zu, dass ich Anfang des Jahres -als ich den Start des Führungspodcasts plante, da habe ich mir natürlich die Frage gestellt, wie lange mache ich das und wann ist es für mich erfolgreich? Ich konnte damals nicht genau sagen, bei welchen Zuhörerzahlen der Podcast für mich erfolgreich sein würde. Was ich aber gesagt habe ist, dass es mir auf Dauer zu wenig ist, wenn nur 40 oder 50 Leute pro Folge zuhören. Gott sei Dank und vor allem dir sei Dank: Bei 10.000 Downloads muss ich jetzt nicht mit dem Podcasten aufhören.

Ganz im Gegenteil. Ich habe schon viele neue Ideen für das kommende Jahr. Und ich hoffe, du begleitest und hörst mich auch in 2018.

Nun geht es aber los.

Das heutige Thema ist übrigens ein Abstimmungs-Sieger. Ich habe auf meiner Facebook Fanpage eine Abstimmung gemacht und zwei Themen zur Wahl gestellt.

  • 5 Führungsfehler, mit denen du besonders deine guten Mitarbeitenden vergraulst.
  • Das zweite Thema war: Das offene Geheimnis – Mitarbeiterführung nimmt niemand ernst.

Und welches Thema gewonnen hat, das weißt du ja. Deswegen geht es heute also um 7 Führungsfehler (mir sind noch 2 weitere eingefallen), mit den du als Führungskraft besonders deine guten Mitarbeitenden vergraulst.

  1. Die Herausforderung fehlt

Ganz simpel. Wenn sich gute Mitarbeitende nicht ausreichend herausgefordert fühlen, dann werden sie dich und das Unternehmen früher oder später verlassen.

Ich denke jedem Mitarbeiter ist klar, dass es nicht nur spannende Aufgaben zu erledigen gibt. Aber es sind besonders die guten Mitarbeiter, die motiviert sind, offen für Neues sind und die ein starkes Interesse daran haben, herausgefordert zu werden und neue Aufgaben zu bekommen. Es motiviert sie, sich in neue Themen einzuarbeiten, sich damit auseinander zu setzen und zu neuen Themen neue Ideen zu generieren.

Auch wenn diese guten Mitarbeitenden einen bunten Strauß an Aufgaben haben: Solange sich diese Aufgaben wiederholen und nichts Neues dazu kommt, werden sich die guten Mitarbeitenden früher oder später langweilen und sich nach externen Herausforderungen und einem neuen Job umsehen.

Dem kannst du als Führungskraft entgegenwirken, indem du den guten Mitarbeitern ein bis zwei größere Projektaufgaben pro Jahr überträgst. Dazu musst du natürlich delegieren können! Du musst also als Führungskraft auch Aufgaben abgeben, die für dich selbst spannend sind. Das ist aber ein anderes Thema und höre dir doch dazu am besten noch mal die Podcast Folge Nummer 5 an “Sechs do`s and don`ts, die dir das Delegieren vereinfachen”.

  1. Die schlechten Mitarbeitenden bekommen dasselbe Gehalt wie die guten Mitarbeitenden

Tja, was soll ich sagen? Wenn du deine guten Mitarbeiter genauso bezahlst wie die schlechten Mitarbeitenden, dann werden die guten Mitarbeiter natürlich irgendwann frustriert sein.

Du bist der Meinung, dass das bei dir nicht passieren kann, weil über die Gehälter nicht öffentlich geredet wird? Nun, meiner Erfahrung nach kennen viele Mitarbeitende das Gehalt ihrer Teamkollegen, zumindest von einigen und zumindest ungefähr.

Du fragst dich, woher die guten Mitarbeiter wissen was die schlechten verdienen?

Die Mitarbeiter lernen sich im Laufe der Zeit besser kennen, werden vertrauter und auch offener was Privates, Persönliches und damit auch was das Gehalt angeht. Irgendwann einmal fragt der eine den anderen „Was verdienst du denn eigentlich so?“ Und irgendwann wird er dann auch eine ehrliche Antwort bekommen. Oder aber man hört etwas auf dem Flur von jemand anders aus dem Team, oder man sieht durch Zufall mal einen Gehaltszettel auf dem Schreibtisch eines Kollegen liegen und schaut in einem unbeobachteten Moment darauf.

Und wenn es dann erst einmal soweit ist, kannst du dir sicher sein, dass sich die guten Mitarbeiter schnell beginnen umzuschauen, in welchen Unternehmen ihre Leistungen mehr anerkannt und finanziell angemessen honoriert werden.

Also mach du dir als Führungskraft bitte schnellstens Gedanken darüber, wie du deinen guten Mitarbeiter und Leistungsträger angemessen bezahlst.

  1. Langweilige Aufgaben, die aber schnell erledigt werden müssen, landen ausschliesslich auf dem Schreibtisch der guten Mitarbeitenden

Achtung! Nur damit wir uns richtig verstehen: Natürlich müssen anfallende Aufgaben gleichmäßig im Team verteilt werden. Und natürlich müssen auch gute Mitarbeitende langweilige Aufgaben übernehmen.

Mir geht es aber um Folgendes: wenn hoher Zeitdruck herrscht, haben viele Führungskräfte die Tendenz anfallende, einfache Aufgaben bevorzugt an die guten Mitarbeiter zu delegieren.
Dies ist ja auch verständlich. Führungskräfte delegieren in dieser Situation vor allem an die guten Mitarbeiter, weil auf diese einfach Verlass ist. Bei diesen Mitarbeitenden weißt du, dass sie motiviert sind, unter Zeitdruck schnell arbeiten können und ein sehr gutes Ergebnis erreichen.

Wenn du aber -unter hohem Zeitdruck- diese dringenden, aber auch langweiligen Aufgaben immer und immer wieder nur an die guten Mitarbeitenden delegierst, dann wird das diese schnell frustrieren. Es wird sie vor allem frustrieren, wenn dabei die Herausforderung fehlt (siehe Fehler 1) und wenn sie lediglich dasselbe Gehalt bekommen wie die schlechten Kollegen (Punkt 2).

Und daran siehst du auch, wie diese Punkte und Führungsfehler zusammenhängen. Ein guter Mitarbeiter, der sich nicht gewertschätzt fühlt, wird in dieser Situation denken:  “Interessant, hierfür bin ich gut genug. Warum geht meine Führungskraft damit nicht auch mal zum Kollegen Meyer? Der muss sich nie den Arsch aufreissen und bekommt trotzdem soviel Geld wie ich.”

  1. Worte, denen keine Taten folgen

Wahrscheinlich hast auch du mindestens einmal in deinem Arbeitsleben Sätze von deiner Führungskraft gehört wie: “Eine Prämie für Sie sollte dieses Jahr drin liegen!” oder “Wir müssen zwar sparen, aber ich werde mal schauen was ich bezüglich Gehaltserhöhung für Sie machen kann!” oder “Wenn Sie so weitermachen, ist eine Beförderung nur eine Frage der Zeit!”.
Wenn solche Äußerungen gemacht werden, dann aber keine Taten folgen, dann sind die guten Mitarbeiter schneller weg als du denkst. Das kann vielleicht ein Jahr gut gehen, dass nichts Konkretes passiert. Spätestens im zweiten Jahr macht sich aber ein guter Mitarbeiter seine Gedanken und beginnt zu zweifeln, ob er hier im Team, bei dir als Führungskraft und im Unternehmen noch richtig ist. Und allerspätestens im dritten Jahr, wenn immer noch nichts passiert ist, kannst du sicher sein, dass ein guter Mitarbeiter innerlich gekündigt hat und sich intensiv nach Alternativen auf dem Arbeitsmarkt umsieht.

Dem guten Mitarbeiter ist es dann auch egal, welches die Gründe dafür sind, dass es für ihn nicht weitergeht. Das interessiert nicht mehr. Hier interessieren nur Ergebnisse. Aus, Schluss, Punkt! Sei als Führungskraft am besten ehrlich zu diesen Mitarbeitenden. Sage offen, wenn du dich eingesetzt hast, es aber keine Lösung momentan gibt.

Setz dich aber dann auch wirklich für deine guten Mitarbeiter und ihre Interessen ein! Gibt nicht so schnell bei Geschäftsleitung und Personalbereich nach. Mache auch dort deutlich, dass du auf diese Mitarbeiter angewiesen bist und es deine Top-Performer sind.
Es sind oft die beharrlichen Führungskräfte, die also nicht aufgeben, und dann doch etwas für ihre Mitarbeiter herausholen können.
Und frage einen guten Mitarbeiter direkt danach, was er sich als Alternative vorstellen könnte. Mitarbeiter haben oft sehr konkrete Vorstellungen darüber, was für sie attraktiv sein kann.

  1. Mangelndes Lob

Als Führungskraft denkst du vielleicht, dass gute Mitarbeiter kein Lob benötigen. Warum auch? Die guten Mitarbeiter sind ja besonders motiviert, zeigen bereits vollen Einsatz und sind da, wenn du sie brauchst. Warum also solltest du solche Mitarbeiter extra loben?
Es ist ein häufig auftretender Führungsfehler, dass Führungskräfte das Lob zwar richtig als Motivationsinstrument sehen, aber dies in der Folge nur auf die schlechten oder mittelprächtigen Mitarbeiter anwenden, um diese anzuspornen.

Natürlich musst du die guten Mitarbeiter nicht extra motivieren, aber vergiss nicht, dass Lob eine Form von Anerkennung ist. Und Anerkennung bekommen auch deine guten Mitarbeiter gerne.

  1. Der Status Quo wird nicht hinterfragt

Jetzt mal ganz ehrlich! Wie offen bist du als Führungskraft, wenn deine Mitarbeiter dir Vorschläge darüber unterbreiten, wie das Team oder die Abteilung vorangebracht werden können?

Gute Mitarbeitende denken mit. Sie machen sich ständig Gedanken darüber, was verbessert werden kann, wie Strukturen und Prozesse optimiert werden können und sehen Chancen wo andere nur Schwierigkeiten sehen.
Wenn diese Mitarbeitenden nun das Gefühl haben, dass ihre Ideen von dir als Führungskraft nicht ausreichend gewürdigt werden, dann führt auch dies zu viel Frust. Ich denke, den Mitarbeitenden ist völlig klar, dass nicht jeder Vorschlag von dir als Führungskraft 1:1 umgesetzt werden kann.

Überprüfe doch aber auch dich selbst, in welchen Fällen, in welchen Situationen und bei welchen Mitarbeitenden du ein offenes Ohr hast oder wo du eher mit Ablehnung reagierst.
Natürlich können nicht jede Idee und jeder Vorschlag praktisch umgesetzt werden. Beleuchte die Vorschläge deiner Mitarbeitenden ruhig auch kritisch von allen Seiten und lasse dir Alternativen unterbreiten. Und von guten Mitarbeitern werden diese Alternativvorschläge auch kommen.

Höre dir als Führungskraft jedoch Ideen immer vorurteilsfrei an, bleibe open-minded und sorge in deinem Team für ein Klima, in dem die Mitarbeiter Freude daran haben nach Verbesserungen und Exzellenz zu streben.

  1. Es ist nicht klar, wohin die Reise geht

Gute Mitarbeitende wollen nicht einfach nur ihre Aufgaben erledigen. Gute Mitarbeitende wollen wissen, warum die Aufgaben und Aufträge, die sie bearbeiten, wichtig sind. Sie wollen wissen, wozu ihre Aufgaben und die persönlichen Ziele, die du mit ihnen vereinbart hast, gut sind und in welchem größeren Kontext diese Aufgaben und Ziele zu betrachten sind.
Ich bekomme regelmässig direkt mit, wie sich gute Mitarbeiter darüber beschweren, dass sie nicht ausreichend über die Unternehmensziele informiert werden. Diese Mitarbeiter wollen aber wissen, wohin die Reise geht. Sie wollen wissen, welchen Beitrag ihre Arbeit zum großen Ganzen leistet. Dieses Bewusstsein über die Zusammenhänge und über die Bedeutung der eigenen Tätigkeit motiviert diese Mitarbeitenden ungemein, denn für sie ist ihre Tätigkeit nicht einfach nur ein Job.

Sorge du als Führungskraft also dafür, dass du deinem Team und deinen Mitarbeitenden vermitteln kannst, wo das Unternehmen in ein, zwei oder in drei Jahren stehen will. Stelle dies in Zusammenhang mit den Zielen deines Bereiches oder deiner Abteilung sowie mit den persönlichen Zielen der einzelnen Mitarbeiter.

Wenn dir als Führungskraft die Unternehmensstrategie selbst nicht klar ist, dann gehe auf die Geschäftsleitung oder deine Vorgesetzten zu und frage aktiv danach. Du brauchst diese Information, wenn du deine Mitarbeitenden hierzu glaubwürdig und transparent informieren und die Sinn-Frage beantworten willst.

 

Das waren also die sieben Führungsfehler, mit denen du als Führungskraft besonders die guten Mitarbeiter vergraulst.
Aber bei dir mache ich mir keine Sorgen: Du wirst diese Fehler ja nicht begehen! Stimmt doch, oder?

Schreib mir doch im Kommentar oder in einer Mail, was du für einen ganz üblen Führungsfehler hältst, um gute Mitarbeitende zu vergraulen.

Lass mich nochmal kurz die von mir genannten Führungsfehler wiederholen:

  1. Die Herausforderung fehlt
  2. Die schlechten Mitarbeitenden bekommen dasselbe Gehalt wie die guten Mitarbeitenden
  3. Langweilige Aufgaben, die aber schnell erledigt werden müssen, landen ausschliesslich auf dem Schreibtisch der guten Mitarbeitenden
  4. Worte, denen keine Taten folgen
  5. Mangelndes Lob
  6. Der Status Quo wird nicht hinterfragt
  7. Es ist nicht klar, wohin die Reise geht

Wenn dich nun ganz konkrete Führungstipps interessieren und wenn du wissen willst, was im Führungsalltag funktioniert und was nicht, dann könnte meine Führungsausbildung etwas für dich sein.

In den mehrtägigen Führungsausbildungen erhältst du wichtiges Knowhow, tust etwas für deine Entwicklung als Führungspersönlichkeit und trainierst ganz praktisch wichtige Tools für deinen Erfolg als moderne Führungskraft.

Alle Infos zu den Führungsausbildungen in Deutschland und der Schweiz findest du unter www.fitforleadership.ch und in den Shownotes.

Das soll es gewesen sein. Ich wünsche dir eine gute und stressfreie Zeit. Wir sehen uns unten. Dein Alexander

Interview mit Stefan Brandt: „Das erste Mal Chef“

Da ist es. Mein erstes Interview für den Führungs-Podcast. Ich habe mir ein wenig Unterstützung geholt und habe meinen Kollegen und Führungskräfte-Coach Stefan Brandt aus Hamburg interviewt, worin denn aus seiner Erfahrung für neue Führungskräfte die grössten Herausforderungen bestehen, besonders wenn sie vom Kollegen zur Führungskraft des bisherigen Teams aufsteigen.

In dieser Episode 4 unterhalten wir uns darüber

  • wie du als Führungskraft die notwendige innere Haltung für diesen Rollenwechsel findest.
  • ob nun das Siezen oder das Duzen die richtige neue Ansprache für die Teammitglieder ist.
  • ob du weiterhin mit deinen bisherigen Kollegen und nun Mitarbeitenden in die Kantine gehen solltest.
  • wie du ab sofort mit deinen Freunden im Team umgehst.
  • welches die wichtigsten do`s & don`ts für deinen Einstieg als Führungskraft sind.

Welche Herausforderungen siehst du auf dich zukommen? Und wenn du bereits Führungskraft bist: Womit musstest du dich beim Start als Führungskraft herumschlagen?

Ich freue mich auf deine Kommentare. Herzliche Grüsse. Alexander

Shownotes:

 

Transkript dieser Folge

Alexander: Du, herzlich willkommen, lieber Stefan

Stefan: Danke

A: zum Podcast hier “Führung kann so einfach sein”. Du bist ja mein erster Interview-Gast. Ja, ich habe es mir ja einfach gemacht, ich habe dich ja eingeladen nicht nur deswegen, aber auch weil wir uns ja ein bisschen kennen. Ich habe gedacht, passt ja vom Thema und du bist ein Netter, das macht es mir natürlich auch einfach mit dem interviewen. Das heutige Thema dreht sich ja speziell um dieses vom Kollegen, oder von der Kollegin, zur Führungskraft. Das ist ja was ganz Besonderes, wenn man Führungskraft wird und dann eben vorher noch ein Teamkollege war, einer unter Gleichen und ja, von einem Tag auf den anderen ist man dann auf einmal der Vorgesetzte mit Führungsfunktion – und das soll heute das Thema sein – so was es mit sich bringt.

S: Genau.

A: Super. Was du noch, glaube ich, noch gar nicht weisst: ich habe ja auch auf Facebook mal so rumgefragt, ob die Leute noch ein paar Fragen haben womit wir dich dann richtig ärgern können, oder piesacken.

S: Ja, das habe ich schon gelesen.

A: Ja, aber du hast ja auch gemerkt, dass es nett gemeint war von mir.

S: Klar.

A: Insofern, so wild wird es nicht. Ja, Stefan als erstes doch: stell dich wirklich doch mal kurz vor so in 2, 3 Sätzen und dann vielleicht auch schon übergeleitet: warum ist denn dieses vom Kollegen, von der Kollegin zur Vorgesetzen, warum ist denn das so dein Lieblingsthema?

S: Hm, ja, also Stefan Brandt bin ich, Diplompsychologe und ich habe nach dem Studium erst mal nicht so das Klassische gemacht mit der roten Couch und so, was man sich so als Psychologe vorstellt, sondern bin eben gleich in Unternehmen als Personalentwickler gegangen und habe da eben, ja ich arbeite schon mehr als 20 Jahren mit Führungskräften so an ihren Themen zusammen. Ja so in der Hauptsache ist das für mich ein wichtiges Thema, weil ich guck dann natürlich auch – eigentlich sind meine Hauptzielgruppe gar nicht die Führungskräfte, sag ich jetzt mal gleich, sondern die Mitarbeiter, dass die nämlich gute Führungskräfte bekommen. So, und na ja, das nur mal by the way

A: So siehst du das, ok! Also im Dienste der Mitarbeitenden.

S: Richtig, na ja, gut – und natürlich auch für die Führungskräfte, weil ich weiss dass das wirklich so eine ganz wichtige Phase im Leben einer Führungskraft ist, also gerade dieser Spagat am Anfang vom Kollegen zum Vorgesetzten, das ist ein Rollenwechsel der, ja – nicht ganz so einfach ist und wenn ich da so von der psychologischen Seite draufgucke, dann ist das eben so eine Anpassungsphase im Leben. Die haben wir öfter mal, also so vom Studium in den Beruf, oder vom Beruf in die Rente oder auch im Privatleben. Das erste Mal Eltern werden oder so. Das sind alles so Umbrüche im Leben, ja, so Anpassungsphasen wo wir gucken müssen, haben wir die Kompetenzen, habe ich die Kompetenzen die ich in dieser neuen Phase brauche eigentlich schon im Boot oder muss ich die noch entwickeln. Ja, insofern ist das eben eine sehr sensible Phase, die gut laufen kann, die aber auch schwierig laufen kann und weil ich das weiss, unterstütze ich eben gerade junge Führungskräfte – also jung im Sinne von unerfahren – darin, diesen Spagat vom Kollegen zum Vorgesetzen gut hinzubekommen. Und das mache ich eben sowohl in Seminaren, also das find ich immer ganz hilfreich, um überhaupt erst mal Wissen aufzubauen, Dinge auszuprobieren und so weiter, dafür finde ich Seminare ganz gut. Und in Coachings mache ich das eben auch, wenn das Wissen schon da ist und ich dann gucken will für mich, wie kriege ich das für mich ganz individuell mit meiner Persönlichkeit in meinem Unternehmen so auf die Strasse.

A: ja, ok!

S: Weil Führung, das ist immer so die Erwartung von jungen Führungskräften, so gerade am Anfang natürlich wollen die immer Tipps und Tricks und wie kann ich das gut machen usw. – und darum geht es ja eigentlich gar nicht. Also diese Methoden, das ist immer ganz nett zu haben, aber woran ich immer ganz viel arbeite ist überhaupt erst mal so diese Grundlage, mit welchen Werten, mit welcher Haltung gehe ich eigentlich auf meine Mitarbeiter zu. Und wenn ich da so für mich den richtigen Weg gefunden habe, wie gesagt mit meiner Persönlichkeit, in meinem Unternehmen, mit meinen Leuten wirklich so eine gute Haltung gefunden habe wie ich mit denen, auch mit meinen Mitarbeitern umgehe, dann kann ich eben auch die Methoden anwenden und dann sind die auch ganz wirksam. Aber ohne Haltung funktionieren auch die ganzen Tipps und Tricks nicht.

A: Ok, ja gut, also das akzeptiere ich, da gebe ich dir auch völlig recht mit der Haltung. Aber mein Lieber, es ist natürlich klar, dass du hier nicht ohne Tipps und Tricks rausgehst!

S: Ja, ein paar habe ich schon in petto.

A: Die will ich natürlich wissen und ich glaube die Hörer wollen auch nicht nur über Haltung reden, sondern, ja – wie du gesagt hast – letztendlich geht es ja glaub ich im Führungsalltag auch wirklich darum: hey, was sind da so Sachen, wo ich vielleicht auch mit kleinem Aufwand – also jetzt gar nicht so, weil man faul ist – sondern das sind natürlich auch so Tipps oder Punkte, wo ich mit kleinem Aufwand vielleicht relativ viel erreichen kann. Und da lass ich dich natürlich nicht raus aus dieser Nummer. So von wegen: vor allen Dingen “Haltung”, ja! Ok, aber Stichwort Haltung ist ja schon was ganz Interessantes finde ich. Welche Fragen brennen denn den Leuten, mit denen du zusammen arbeitest, so unter den Nägeln? Also was sind denn da so Klassiker, wo – sagst du auch – ja, das ist für die wahnsinnig interessant, damit kommen die, vielleicht auch wo ist denn da auch so einen Leidensdruck auch für die, was sind denn da so die Topshots aus deiner Sicht?

S: Ja, also Leidensdruck ist wirklich immer: wie mach ich das? Jetzt bin vorher der Kollege oder die Kollegin gewesen und jetzt habe ich die neuen Mitarbeiter da. Und Ich glaube so, dass die grösste Schwierigkeit, also was den meisten schon klar ist, aber Wissen heisst noch nicht umsetzen, ist wirklich, dass die Distanz zu meinen ehemaligen Kollegen grösser wird. Die verliere ich ja, und da ist es wirklich so dieser Spagat auf der einen Seite, ja, wie schaffe ich das eigentlich, da die nötige Distanz hinzubekommen und viele denken dann eben in Anführungsstrichen, das hätte mit ihnen zu tun. Ja, die Kollegen nehmen jetzt Abstand und man geht nicht mehr so gerne mit zum Mittagessen oder man nimmt die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten nicht mehr so gerne mit zum Mittagessen oder solche Sachen, die einfach ganz normal sind und damit haben manche am Anfang erst mal grosse Schwierigkeiten, wirklich das zu akzeptieren als gegeben. Und sich auch noch mal deutlich zu machen, dass die neuen Kollegen – also ich habe jetzt neue Kollegen – das sind einfach die Führungskräfte auf gleicher Ebene, die ich jetzt gewinne. Das sind meine neuen Kollegen und die alten, da verlier ich das eben natürlicherweise, ist ja auch ganz klar.

A: Stopp mal kurz. Also da grätsche ich jetzt mal so unfair so ein bisschen rein, aber einfach, weil ich es interessant finde. Du sagst ja, das wäre ganz natürlich oder klar, so eine Distanz aufzubauen, aber warum eigentlich? Kann es denn nicht gelingen, auch sozusagen wirklich auf eine gleiche Art und Weise miteinander umzugehen? Also z. B. die Mia, die mir geschrieben hat – und zu ihren genauen Fragen komme ich ja später noch. Aber die hat z. B. gesagt sie wird auf fachlicher Ebene z. B. total vom Team anerkannt und geschätzt und es hätten auch 2 Kollegen gesagt, dass sie nur bleiben wollen, wenn Mia eben Teamleiterin wird und kein Externer geholt wird. Also insofern frage ich mich ja schon: also warum müsste sie denn jetzt aus deiner Sicht eine Distanz aufbauen oder aber, warum baut sich eine Distanz auf?

S: Ja genau. Also ich würde das jetzt nicht gezwungenermaßen herstellen. Wie gesagt, ich glaube das ist einfach etwas was sich ergibt, weil in vielen Unternehmen auch eine Hierarchie einfach da ist und in dem Moment wo ich der Mitarbeiter bin, da bin ich ja abhängig von meiner Führungskraft und bestimmte Sachen möchte ich dann einfach nicht besprechen – die vielleicht auch noch unausgegoren sind, die ich mit Kollegen einfach mal so besprechen würde: Mensch, ich will mal mehr frei haben, oder mehr Zeit oder ich reduziere meine Stelle oder dann und dann nehme ich Urlaub oder solche Sachen… – ich brauch mal eine Gehaltserhöhung. Also was einem in der Mittagspause einfach mal so rausrutscht, das möchte ich ja unter Umständen mit meiner Vorgesetzten oder meinem Vorgesetzten nicht diskutieren und deswegen glaub ich, dass sich das einfach ganz normalerweise so ergibt. Also ohne – das heisst ja nicht, dass man ein schlechtes Verhältnis haben muss – sondern einfach, ich glaub das ist so in kleinen Punkten einfach – das ist so… Also vorher, ich bin einfach nicht mehr die Kollegin oder der Kollege an der Stelle und bestimmte Sachen sag ich mir dann auch nicht. Also wie gesagt, das sind vielleicht mal kleine Nuancen wo sich das dann – hängt vom Team ab – kleine Nuancen wie sich diese Distanz gestaltet. Aber dass das passiert finde ich erst mal, liegt in der Natur der Sache. Weil jetzt gehör ich – das ist wie wenn ich ein Seminar leite, dann habe ich ja auch eine besondere Rolle – also ich bin jetzt nicht mehr Teammitglied. Das mach ich z.B. am Anfang meiner Seminare oft, dass ich die Teilnehmergruppe da sitzen habe und zur Begrüssung soll dann jeder einmal – ganz am Anfang – die Leute kennen sich teilweise noch gar nicht – sollen die mal nach vorne kommen und die anderen Teilnehmer begrüssen sozusagen und für das Seminar motivieren.

A: Gut, das habe ich soweit verstanden. Ich höre da so ein bisschen raus, dass du auch so einen Unterschied betrachtest zwischen Persönlichen und Privaten – so stelle ich mir das zumindest vor. Was ich jetzt so für ein Bild habe ist, dass ich vielleicht Privates erzähle noch meinem neuen Chef, meiner neuen Chefin im Sinne von: ja, am Wochenende habe ich das und das gemacht, der Urlaub war schön und so, aber eben dieses Persönliche, persönliche Gedanken, so z. B.: ah, das ärgert mich jetzt, dass wir diese Aufgabe im Team machen müssen oder, ja eben, die neue Arbeitszeitregelung, die gurkt mich jetzt wirklich an, sehe ich nicht ein, das finde ich ungerecht. Also das wäre jetzt, so habe ich es verstanden, wohl etwas, dass ich dann ggfs., nicht unbedingt, aber ggfs. eben nicht mehr dann mit der neuen Teamleitung dann bespreche in dieser neuen Rolle.

S: Richtig, und ich glaube, was vielen jungen oder angehenden Führungskräften auch erst mal schwierig oder schwerfällt am Anfang ist dieses Thema Fachkraft oder Führungskraft. Also das für sich so klar zu kriegen: Führung ist ja wirklich ein eigener Job und in vielen Unternehmen ist es auch nur so: wie werde ich zur Führungskraft? Ja, weil ich meine Fachaufgabe sehr gut mache, weil ich da supermotiviert bin und da wirklich ganz begeistert an meine Sache rangehe und dann falle ich irgendwie auf und dann werde ich Führungskraft, weil ich so der beste im Team bin, der diese Aufgabe bewältigen kann. Und das ist was, wo manche auch wirklich Schwierigkeiten damit haben. Also dann diesen Rollenwechsel hinzukriegen: jetzt bin ich keine Fachkraft mehr, also das ändert sich natürlich von Stufe zu Stufe, also ein Teamleiter ist da sicher noch mal anders als ein Abteilungsleiter, aber ich verliere immer, je weiter ich komme in der Hierarchie, desto mehr werde ich meine Fachlichkeit verlieren. Und das ist so ein Thema – und mehr in diese Führungsaufgaben reinwachsen müssen. Und das ist etwas womit viele auch für sich so Schwierigkeiten haben – wo ist da die Grenze – und verausgaben sich vielleicht dann auch. Im Extremfall habe ich 2 Jobs. Dann bin ich Fachkraft und Führungskraft und das führt dann wirklich ad absurdum fast. Ich sage mal: diesen Tod muss jede Führungskraft erst mal sterben an der Stelle, da die Aufgaben abzugeben und eben auch zu lernen, zu delegieren und Verantwortung abzugeben und all diese Sachen. Da kommen wir bestimmt auch gleich noch mal drauf.

A: Ja. Delegieren auf jeden Fall. Finde ich auch ein megaspannendes Thema, vor allen Dingen, weil ich, wenn ich als Führungskraft Seminare gebe, dann merke ich immer, dass die Führungskräfte immer nicken, wenn ich über die Wichtigkeit der Delegation spreche, ich sehe auf der anderen Seite dann aber auch in den Besprechungen, in Diskussionen, im Coaching und auch bei sonstigen Beobachtungen merke ich aber auch immer, dass sie es dann ehrlich gesagt in der Realität oft dann doch nicht machen. Also dass es zwar im Kopf klar ist wie wichtig es wäre zu tun, aber dann im Zweifelsfall dann im Führungsalltag dann eben doch nicht delegieren.

S: Genau, ja genau, und das ist wieder die Auseinandersetzung, auch so die Haltung die ich habe – um da noch mal wieder drauf zurückzukommen. Aber da muss ich wirklich gucken: was heisst denn delegieren für mich? Also was verbinde ich damit? Heisst Delegieren für mich Arbeit abzugeben? Ja das will ich vielleicht nicht, was denken meine Leute, wenn ich denen jetzt Aufgaben delegiere? Dann mach ich das natürlich weniger wenn ich denke das wäre so eine Art Bestrafung oder die Mitarbeiter denken ich will nur meine ungeliebten Arbeiten loswerden oder so. Also das muss ich für mich auch noch mal klarkriegen, dass das da wirklich im Sinne von Personalentwicklung und auch Motivation auch was super sinnvolles ist zu Delegieren. Also, ja, dass es nicht nur für mich ist Arbeit abzugeben, sondern das sind ja auch verantwortungsvolle Aufgaben aus meinem Führungsbereich vielleicht, die ich an eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter übertrage an der Stelle. Das ist einfach gut. Und dass muss ich für mich erst mal klarkriegen.

A: Ja, also auf jeden Fall, ich denke grad bei den Jungen. Also, noch mal, klar, wir wollen ja vor allen Dingen über die Jungen sprechen. Auf der anderen Seite finde ich es ganz interessant das vielleicht jetzt auch mit den Erfahrenen zu vergleichen – ist es da wirklich auch anders und ja, ich weiss nicht was dein Eindruck ist, aber ganz ehrlich, so dieses Abgeben auch von Führungsaufgaben vielleicht teilweise, hast du den Eindruck das machen junge, frische Führungskräfte wirklich? Denn weil ich den Eindruck habe – also zumindest bei den Alten, da ist ja oft so die Angst, wenn ich Teile von Führungsarbeit abgebe an einen Stellvertreter beispielsweise, dann mach ich mich selbst überflüssig oder dann zieh ich selbst jemanden heran der dann später mal an meinem Stuhl sägt.

S: Richtig. Ja, das ist vielleicht die Sorge die viele haben.

A: Aber ist das schon bei den Jüngeren? Empfindest du das so, dass die auch schon diese Gedanken haben? Ich mein, du hast das Thema angesprochen mit dem Abgeben von Führungsaufgaben.

S: Ja, also dass ich mir jemand heranziehe vielleicht nicht, aber wirklich im Sinne von „darf ich das überhaupt, an jemand anderen was abgeben?“ Und wie gesagt, das sind lieb gewonnene Aufgaben, will ich die überhaupt abgeben? Also das ist so die Frage. Ich glaube, so, gut, von alt oder jung will ich jetzt mal gar nicht sprechen, weil es kann ja auch jemand Älteres sozusagen gerade Führungskraft geworden sein.

A: Ja, eigentlich müsste man “frische” Führungskraft sagen.

S: Genau, Juniorführungskraft oder so. So ein Wort benutze ich da ganz gerne. Aber ich glaube so Seniorführungskräfte, wenn man mal bei dem Begriff bleibt, also die haben glaub ich, man kommt gar nicht drum herum, Arbeiten abzugeben, sonst bleibt man auf der Strecke. Also das ist ja grade das, was ich so beobachte bei vielen, gerade am Anfang, die nicht so gut in die Rolle reinkommen und die vielleicht auch vom Unternehmen nicht so unterstützt werden eben mit Seminaren oder Coachings und sie sich das selber dann auch gar nicht holen, weil die denken ich muss das alleine alles hinkriegen. Aber die haben dann irgendwie ganz schnell schlaflose Nächte, wo die einfach auch diese Überforderungssituation dann mit nach Hause nehmen und abends ausarbeiten und, ja ich glaub, das ist dann, wenn man das alleine macht, kommt man irgendwann unweigerlich an so einen Punkt wo man entweder anfängt zu delegieren oder langfristig oder mittelfristig auch diesen Job gar nicht gut machen kann.

A: Ok, ja ich bin mir gerade ein bisschen unsicher. Die Mia, von der ich vorhin schon kurz gesprochen habe, die hat ja eine Frage auch gestellt. Sie hat so gesagt: wie distanziert muss ich mich plötzlich verhalten, wenn ich vom Kollegen, von Kollegin zur Vorgesetzten werde? Ich weiss jetzt gar nicht ob wir das jetzt so abgeschlossen haben schon, das Thema. Ich würde da gerne nochmal so zurückkommen.

S: Ja ich glaube, also ich würde dann schon gleich schon was zu sagen. Es geht ja nicht da drum jetzt ab heute – so im Extremfall würde ich sagen – so ab heute siezen wie uns jetzt mal alle, weil wir diese nötige Distanz brauchen. Also darum geht es ja gar nicht. Wie gesagt, ich glaube die tritt natürlicherweise auf erst mal, sicher gehen die Mitarbeiter ein bisschen auf Distanz, und, als Kollege habe ich ja auch meine Freunde – na ja, Freunde ist jetzt übertrieben – aber meine vertrauteren Kollegen vielleicht vorher gehabt, mit denen ich mehr Zeit verbracht habe als mit anderen. Und ich glaube da braucht es einfach auch ein bisschen Distanz in dem Sinne, dass ich das nochmal für mich klar haben muss: ne, also jetzt in der Führungsrolle hab ich wieder einen anderen Job, da bin ich für alle gleich da. Auch wenn ich als Kollege vielleicht meine Gruppe hatte, mit denen ich vielleicht immer Mittagessen gegangen bin oder so. Da muss ich jetzt einfach ein bisschen aufpassen, dass ich da auch die nötigen oder richtigen Signale setze so nach dem Motto: ne, ich bin für alle da. Und vielleicht diese Kollegengruppe, mit denn ich vorher essen gegangen bin, werde ich das jetzt weniger bis gar nicht machen. Oder mit denen und dann mit den anderen auch. Also da muss ich einfach, glaub ich, ein bisschen sensibler mit diesem Thema umgehen als Führungskraft. Und das ist dann mit dieser Distanz gemeint. Ich würde jetzt nicht anfangen zu siezen oder so künstlich da jetzt irgendwas aufzubauen, darum geht es nicht. Aber so sensibel für Gleichbehandlung zu sein.

A: Du, zwei wirklich Detailpunkte, aber ich kann mir vorstellen, dass das viele interessiert. Du hast jetzt angesprochen grade mit in die Kantine gehen. Ich höre ja immer – ich hoffe ich höre immer genau zu – wenn ich es richtig verstanden habe hast du gesagt: Dann muss man halt schauen ob man dann weniger z. B. mit ‘nem bestimmten Kreis in die Kantine geht oder gar nicht mehr. Gibt es denn Situationen wo du auch Leuten, Führungskräften empfiehlst, dann gar nicht mehr mit den bisherigen Kollegen in die Kantine zu gehen? Gibt es das oder kennst du da Fälle wo Leute sagen: aus den und den Gründen habe ich das gar nicht mehr gemacht?

S: Ne, das habe ich bis jetzt noch nicht erlebt. Also, das sind Themen mit denen man wie gesagt sensibel umgehen muss. Das muss vielleicht auch besprechbar gemacht werden. Einfach mal beobachten: ist das ein Thema in meinem Team, dass da vielleicht so der Eindruck entsteht, ich habe bestimmte Gruppen oder Mitarbeiter, mit denen ich mehr mache oder so, dass sich da jemand dann zurückgesetzt fühlt. Ist das ein Thema und wenn ich das feststelle, dann würde ich das einfach auch thematisieren, also dann geht es da drum das besprechbar zu machen und auch noch mal klarzustellen und dann ist das glaub ich schon wieder die halbe Miete in dem Moment, wo ich solche Themen aufgreife, wo ich merke da brodelst, gibt es vielleicht kleine Konflikte oder so. Und das eben besprechbar machen und meine Haltung noch mal deutlich mache dazu.

A: Ok, ja das ist mir soweit klar. Aber jetzt noch mal so die Unsicherheit entsteht ja eigentlich dann immer wenn es soweit ist. Also bspw. heute haben wir ja glaub ich den 01.03. Zum 01.03. – heute ist der erste Tag, ich bin Führungskraft, ich bin Teamleitung meiner bisherigen Kollegen. Heute ist die erste Mittagspause wo sich sozusagen diese Frage stellt. Geh ich da mit? Sag ich wie bisher: „Hey Stefan, gehst du auch in 10 min in die Kantine?“ Also frag ich da, halt ich mich erst mal zurück, wart ich ab ob die anderen auf mich zukommen? Was sagst du denn da?

S: Ja, ich würde es vielleicht nicht offensiv machen. Aber wenn ich gefragt werde, würde ich natürlich mitgehen. Würde mich dann aber schon genau beobachten. Ich habe jetzt eine neue Rolle. Also ich werde mich selber ja auch anders verhalten als früher vielleicht. Werde bestimmte Themen ansprechen können, werde – also vielleicht hat man früher über Kollegen oder andere Abteilungen auch mal befreiend ein bisschen gelästert oder so, das kann ich mir jetzt nicht mehr erlauben. Ja jetzt muss ich vielleicht für die Partnerabteilung oder Schwesterabteilung Partei ergreifen müssen in Zukunft. Also da wird sich einfach einiges verändern. Und das muss mir bewusst sein und vielleicht, wie gesagt, dann bin ich nicht mehr der spassige Kollege. Vielleicht haben die andern dann gar keine Lust mehr mich mitzunehmen, weil denen das dann auch ein bisschen zu anstrengend ist, die Mittagspause mit mir.

A: Das kann sein.

S: Richtig, also ich habe wirklich eine neue Rolle, die ich mir klarmachen muss.

A: Wenn beispielsweise dann am Kantinentisch gar nicht mehr so gelacht und gesprochen wird wie das bisher der Fall war.

S: Ja, das ist ja das was ich meine. Also dann fühlen sich alle ein bisschen unwohl. Sowohl ich als auch meine Mitarbeiter oder meine Kollegen, meine damaligen. Und deswegen, das passiert automatisch.

A: So betretenes Schweigen.

S: Ja – so extrem muss es sicher nicht sein, aber so im Kleinen schon. Also es ist auch was, was viele nicht so auf der Uhr haben. Dass die ja wirklich jetzt auch mit anderen Augen noch mal betrachtet werden und auch beobachtet werden. Also ich setze einfach auch bestimmte Signale als Führungskraft, die gar nicht so ausgesprochen werden. Aber wahrscheinlich wird schon beobachtet: wann komme ich jetzt morgens rein, wie lange bleibe ich, welche Standards setze ich einfach durch mein Verhalten und da bin ich schon sehr mächtig als Führungskraft. Und das sollte mir auch bewusst sein. Dass ich mit jedem – alles was ich mache ist ein Signal an meine Leute und wird glaub ich auch ganz gut beobachtet.

A: Ok.

S: Wem gratuliere ich, mit wem gehe ich öfter mal raus, mit wem habe ich vielleicht noch eine Laufrunde am Abend. Also ich glaub das wird schon beobachtet.

A: Geh ich immer mit dem Gleichen raus zur Raucherpause?

S: Richtig.

A: Ist das immer der Gleiche?

S: Das ist auch nicht schlimm, wenn man das macht – ja, nur gucken – gibt es da irgendwelche Konflikte deswegen und wenn ja, dann gilt es das zu thematisieren und einfach mal anzusprechen und zu sagen: ich weiss das, aber trotzdem sorge ich dafür für Gleichbehandlung. Das hat jetzt nichts zu sagen – also nach dem Motto.

A: Aber auch – ich höre wieder mal raus auch so, dies was wir ja als Trainer immer predigen: Augen und Ohren offenhalten, sensibel sein, wirklich mal auch aufnehmen, beobachten und ja, dann einfach reagieren, wenn ich was beobachte. Ja, sehr spannend, ich würde jetzt gerne noch mal zu so einem anderen, das ist glaub ich auch so ein Dauerbrenner – du hast es vorhin auch schon kurz erwähnt – müssen wir auch nicht so lang machen, Stefan, aber dieses duzen und siezen. Ich meine da wird ja, das liest du ja alle Woche wieder irgendwo im Internet. Aber was ist denn da so deine persönliche Meinung dazu, was empfiehlst du denn so deinen Führungskräften mit denen du zusammenarbeitest, also – duzen oder siezen?

S: Hm, also wie bei allen diesen Themen finde ich es überhaupt immer schwierig – überhaupt jetzt eine klare Linie zu sagen – mach das jetzt immer so – also das gibt es erst mal nicht. Das schon mal vorweg. Das ist ja immer die Hoffnung von jungen Führungskräften gerade in Seminaren oder in Coachings, sag mir wie es geht.

A: Aber ganz kurz, nehmen wir mal an – wir sind und doch hoffentlich einig – diejenigen, die ich bisher geduzt habe, die werde ich jetzt durch meine Führungsposition auch weiter duzen.

S: Ja, ich sag jetzt noch mal was dazu. Wenn da jetzt jemand zuhört, alles was wir hier jetzt so besprechen, das muss ich für mich filtern und gucken – wie ist das für mich in meinem Unternehmen und mit meiner Persönlichkeit. Und dies mit diesem duzen, genau – da muss ich natürlich auch erst mal wieder gucken: wie ist es für mich gut? Ja., und es ist genau richtig wie du sagt. Also wenn ich bisher geduzt habe dann werde ich mich jetzt nicht am ersten Tag hinstellen und sagen: nett, ich bin euer neuer Vorgesetzter und, ach so, übrigens ab heute: bitte Sie. Dann duze ich natürlich weiter. Aber vielleicht, wenn ich neue Kollegen ins Team bekomme, oder neue Mitarbeiter, dann siez ich vielleicht. Vielleicht duze ich aber auch weiter, das hängt davon ab wie es mir passt. Also ich persönlich würde eher siezen, weil ich dann einfach die nötige Distanz auch hätte. Ich kann auch siezen und ein Du-Verhältnis haben – also ein sehr persönliches. Nur manche Gespräche fallen dann vielleicht doch leichter wenn ich nicht duze.

A: Siehst du, ich finde das so spannend, das ist ja fast schon ein eigenes Thema wieder. Ich könnte ja jetzt provokativ sagen: ich kann aber auch duzen und ein Siez-Verhältnis haben. Also genau umgekehrt.

S: Richtig, das muss nur dann dem anderen auch klar sein.

A: Ja, und das ist bei dem Siezen leichter.

S: Aber da kannst du ja dann noch eine gesonderte Podcastfolge machen.

A: Genau da machen wir eine Extra-Folge draus. Da reden wir dann nur darüber. Neulich habe ich ja mal über das Golf-Du was gelesen. Also da kann man sich glaub ich auch totsprechen über dieses Thema.
Gut, ja Stephan, kommen wir vielleicht zum nächsten Punkt. Also eine Frage, die ich immer ganz spannend finde. Ich weiss, du vorhin gesagt hast, so Tipps und Listen. Na ja, Listen weiss ich gar nicht mehr, ob du das gesagt hast aber, was sind denn so typische do`s und don`ts für so frische Führungskräfte, die eben diesen Schritt machen vom Kollegen zum Vorgesetzten? Was sind denn da so diese do`s und don`ts? Wenn du vielleicht so 2, 3 mal jeweils sagen kannst. Fangen wir vielleicht erst mit den do`s an – also was sollte man unbedingt machen, beachten?

S: Also ich glaube ich mach das mal so ein bisschen durcheinander.

A: Haha, toll, der erste Gast und er hält sich nicht an Vorgaben und Regeln, die der Interviewgeber hier vorgibt – super – also mach das durcheinander, ja.

S: Ja, also mir fallen so ein paar Sachen ein. Also ich glaub was man am Anfang ja nicht so ganz richtig machen kann oder nicht so ganz förderlich machen kann, sagen wir mal so. Richtig und falsch gibt es ja nicht. Aber dass man am Anfang vielleicht so eine Übermotivation an den Tag legt. Das ist vielleicht ein don`t. Also nicht zu viel vorpreschen, sondern grade am Anfang jetzt in dieser Rolle geht es erst mal darum zu gucken und Erwartungen zu klären an allen Ecken und Enden. Also man hat ja immer diese berühmten 100 Tage und die gliedern sich ja in 3 Phasen auf und die erste Phase ist dann immer so die Orientierungsphase. Und da würde ich mir auch wirklich jetzt erst mal Zeit nehmen, um mit meinen Führungskräften oder mit meiner Führungskraft, mit meinen Kollegen auf gleicher Ebene und vor allen Dingen auch mit meinen Mitarbeitern wirklich mal so Erwartungen abzugleichen. Einzelgespräche zu führen, also nun nicht gleich hingehen und was verändern und tausend Sachen umsetzen, die ich vielleicht selber als Mitarbeiter schon immer schwierig fand, sondern sich Zeit nehmen, beobachten, gucken und nach dieser Orientierungsphase kann ich das Ganze besprechen. Dann kommt so eine Planungsphase und dann kann ich es umsetzen. Also da sich Zeit nehmen. Ich glaube das erwartet auch keiner am Anfang, dass man da gleich tausend Sachen umsetzt. Das ist so das erste.

A: Ausser bei Herrn Trump.

S: Ausser bei Herrn Trump – ich meine, klar, das kann natürlich sein, dass ich in einem sehr maroden Unternehmen bin und eine sanierungsbedürftige Abteilung habe, da muss ich natürlich schnell dran. Aber im Regelfall wird das nicht so sein. Also sich die Zeit nehmen. Und, im Zusammenhang auch noch mal so ein don´t ist, also nichts zu versprechen was man nicht halten kann. Also das ist ja auch nochmal so eine Verführung glaub ich, so am Anfang, gerade wenn man so mit einzelnen Mitarbeitern im Gespräch ist, dass die einem nochmal so erzählen was alles nicht so richtig gut funktioniert, vielleicht was sie sich anders wünschen und welche Ideen sie hätten. Und wenn ich dann zu schnell eben Versprechungen mache, das wäre auch nicht gut. Also sich da zurückhalten, wirklich beobachten und erst mal gucken. Das wäre so das zweite. Und dann fällt mir noch mal ein – also ein Punkt, der auch nochmal für viele wichtig ist, also ein bisschen sensibel zu sein für Kollegen oder jetzt Mitarbeiter, die sich auch auf diesen Job beworben haben. Das ist ja wahrscheinlich auch noch mal eine eigene Folge wert.

A: Auf jeden Fall.

S: Wie gehe ich mit denen denn um. Ja, aber das ist auch noch mal ein Punkt der da sehr wichtig ist – also da auch aktiv drauf zuzugehen. Also erst mal natürlich auch mal wieder beobachten – wie entwickelt sich das – aber im Zweifelsfall dann auch diese Kollegen ansprechen da drauf und den Konflikt besprechbar machen und zu klären. Weil im Zweifelsfall, oder im besten Fall habe ich dann ja auch, ja jemand sehr motivierten im Team, den ich nochmal gewinnen kann. Aber das ist ein Thema, was angesprochen werden sollte. Und ja, das, was wir schon gesagt haben, also dieser Umgang mit alten Freunden, also alten Bekannten, guten Kollegen, das wäre noch mal wichtig. Weil die sich vielleicht ja auch versprechen, dass sie jetzt, wo ich in der neuen Rolle bin, vielleicht mehr Informationen kriegen, Sonderbehandlung bekommen oder so. Das könnte auch noch mal eine Baustelle sein auf die ich achten kann und das immer wieder klarmachen muss, dass ich zwei Rollen dann vielleicht habe. Gerade wenn ich vielleicht mit jemandem in der Freizeit auch noch mit meinen Mitarbeitern befreundet bin, mit denen früher viel gemacht habe, das will ich ja vielleicht auch weitermachen. Wenn ich als Kollege mit dem immer joggen gegangen bin, dann kann ich das ja als Vorgesetzter auch weiterhin machen. Es muss nur klar sein, welchen Hut habe ich auf. Das wäre nochmal so ein do und don´t, ist ja beides in einem, also – deswegen – das wäre das.

A: Ok, super, danke dir.

S: Gerne.

A: Also dann möchte ich noch mal so versuchen, kurz die do´s und don´ts zusammenzufassen. Also ich habe gehört, du sagst so einmal dieses „nicht vorpreschen“ gerade in dieser Zeit, wo man vielleicht auch so denkt selber, man müsste so aktiv jetzt sein, man müsste sich so beweisen, man müsse zeigen, dass das Unternehmen – das schwingt für mich immer so ein bisschen mit – dass das Unternehmen auch die richtige Wahl mit mir getroffen hat. Also eben nicht so gerade, – zumindest in der ersten Zeit – nicht damit vorpreschen, sondern diese erste Zeit zu nutzen, um zu beobachten, mit dem Team viel zu besprechen.

S: Richtig.

A: Dann die Entscheidung zu treffen und zu planen. Dann hast du gesagt: nichts versprechen, was man nicht halten kann. Also ich denke das hängt ja auch mit diesem Aktionismus zusammen, oder? Man hat vielleicht vorher als Teammitglied eben viel gesehen, hast du gesagt, was man vielleicht anders machen möchte. Wo man schon immer gesagt hat: ja, wenn ich mal Chef wäre, ich würde das und dies machen. Und da also genau schauen: was kann man denn wirklich jetzt auch als Chef umsetzen in dieser neuen Rolle?

S: Richtig.

A: Und dann hast du halt erwähnt, ja, sensibel sein bei diesem Umgang eben mit diesen bisherigen Freunden im Team, also wie mache ich das weiter. Und dann hast du als neuen Aspekt noch reingebracht, auch wenn beispielsweise sich jemand anders noch aus diesem Teamkreis, aus diesem Kollegenkreis auch auf die Teamleitungsstelle beworben hat. Wie gehe ich mit dem um? Dass er ja sozusagen jetzt der Verlierer ist, schadet das unserer Beziehung? Auch da Gespräche suchen, steht das jetzt zwischen uns, können wir da normal weiterarbeiten? Klar, da wird natürlich erst mal jeder sagen: ja – aber da natürlich dann weiter zu beobachten.

S: Richtig, ja und das ist wirklich noch mal so zu gucken: wie will ich diese Rolle ausgestalten? Man kann ja sagen: jetzt bin ich der Vorgesetzte und ich habe Leute unter mir. Aber ich kann das auch andersrum sehen. Ich bin eigentlich der Dienstleister für mein Team. Und das ist so meine Aufgabe. Also zu gucken, dass ich in diesem Team, dass ich das so gestalte, dass die ihren Job wirklich gut machen können. Dass ich Konflikte kläre, dass ich mit anderen Abteilungen in Beziehung bin. Also dann habe ich die Leute eigentlich über mir und ich bin drunter. Also so kann ich mich auch verstehen. Und das ist so das Thema, auch die Mitarbeiter zu befragen, zu gucken: wie machen wir das gemeinsam, welche Ideen habt ihr. Also die da abzuholen. Das ist vielleicht auch noch mal so ein Tipp. Wie will ich das gestalten? Also habe ich an mich den Anspruch: ich muss immer für alles eine Lösung haben – und ich bin der Ansprechpartner für alle, meine Tür steht jederzeit offen. Das ist auch noch so ein Thema vielleicht, nicht zu viele Versprechungen machen. Die Tür wird nicht immer offenstehen, sondern die wird auch mal zu sein müssen. Und – ja, und wirklich zu gucken: welchen Anspruch habe ich da an mich, wie will ich das gestalten. Ja, das ist wirklich die schwierigste Herausforderung an der Stelle.

A: Ja, offene Tür das Thema. Das haben wir ja jetzt gerade die Tage in unserer Facebook Gruppe für Führungskräfte mal reingestellt zur Diskussion. Das war ja auch sehr spannend.

S: Ja richtig.

A: Es gibt die einen die sagen: die Tür sollte immer offen sein, die anderen sagen: ne, die muss auch mal zu sein, Zeit für mich. Da machen wir auch eine Extra-Folge draus.

S: Find ich aber auch realistischer, ehrlich gesagt – würde ich jetzt sagen.

A: Ok, du, herzlichen Dank, ich find – ja – ist ja mein erstes Interview.

S: Ja hast du sehr gut gemacht, hat mir viel Spass gemacht mit dir.

A: Ja, das ist die Hauptsache – ich hoffe den Hörern auch.

S: Bleib so, wenn das das erste war, dann bin ich mal gespannt auf die anderen.

A: Ja, Dankeschön.
Als Abschluss habe ich mir überlegt, ich bin ja eher so der Praktische. Ich finde Zitate zwar auch immer so toll, wir waren am Überlegen ob ich dich jetzt frage was so dein Lieblingszitat zum Thema Führung, ob du eins so aus dem Stehgreif draufhast. Aber Achtung, ich frag dich was anderes: hast du einen persönlichen Literaturtipp, also mit anderen Worten: welches Buch sollte aus deiner Sicht eine neue Führungskraft unbedingt gelesen haben? Gibt es – ich weiss, du hast irgendwann mal glaub ich so eine Liste von 10 Büchern oder 15 irgendwo in deinem Blog genannt, aber hier jetzt für diese, für unsere Zuhörer: Was ist das Buch wo du sagst, das sollte eine neue Führungskraft unbedingt lesen?

S: Hm, also ich finde da immer dieses Buch – ja weiss nicht – also: „Einstieg in die Führungsrolle“ find ich eigentlich mal ganz gut. Das ist so ein Praxisbuch für die ersten 100 Tage, von Hofbauer ist das, und das find ich ganz gut. Also da gibt es so das Thema „Führung im Generationenkontext“. Hast du das da?

A: Ja, ich habe das grad da.

S: Nein! Ja guck mal, hey. Also, das würde ich empfehlen. Also da komm ich ganz gut rein, also die ersten 100 Tage, damit ist man ganz gut bedient.

A: Ok, Super. Das nehme ich dann grad noch mal auf. Ich glaub ich habe es zwar in einer der ersten 3 Folgen schon reingepackt in die Shownotes, aber doppelt hält besser. Ich nehme es auf jeden Fall in die Shownotes dieser Episode rein: also Helmut Hofbauer, Alois Kauer: „Einstieg in die Führungsrolle“, – Praxisbuch für die ersten 100 Tage. Ja, prima.

S: Und auf meinem Blog habe ich auch eine Liste von 15 Büchern, die ich empfehlen würde.

A: Also komm, dann verlink ich die doch dann auch noch grad – auf deine Literaturliste da.

S: Mein Lieblings Zitat ist übrigens von Hans Lutz Merkle. Der war Manager bei Bosch und der hat gesagt: „Führungsnachwuchs bekommt man nicht in neun Monaten“ – und das find ich einfach genau richtig. Also sich Zeit nehmen dafür.

A: Herzlichen Dank. Lassen wir das doch so stehen. Stefan, ganz, ganz herzlichen Dank.

S: Sehr gerne, hat echt Spass gemacht!

A: Coole Sache, danke dir. Und ja, dann, wir haben ja schon ein paar neue Sachen angesprochen, wo wir dann neue Folgen kreieren. Da schauen wir dann mal was das nächste Thema von uns beiden ist.

S: Sehr gerne.

A: Gut. Ganz herzlichen Dank, gell.

S: Tschüss Alexander.

A: Ciao Stefan, ciao.

Ok, das war es. Das allererste Interview hier bei „Führung kann so einfach sein“.

Ja, ein bisschen aufgeregt war ich natürlich schon, ich bin gespannt auf eure Kommentare. Vielleicht habt ihr Anregungen für mich was ich beim nächsten Mal besser machen kann. Das war also das Interview mit Stefan Brandt – Führungskräftetrainer und Coach aus Hamburg. Seine Homepage verlinke ich selbstverständlich auch in den Shownotes. So, in dem Sinne, bis zum nächsten Mal. Wir hören uns und sehen uns unten. Bis dahin, euer Alexander.