Mit Resilienz in Führung gehen

Resilienz bezeichnet die Fähigkeit, flexibel mit Herausforderungen umzugehen und diese mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Stärken als Möglichkeit der Entwicklung zu nutzen. Warum das in der Unternehmenspraxis häufig schwierig ist und inwiefern Resilienz als Erfolgsfaktor für Menschen und Organisationen genutzt werden kann, zeigt unsere Gastautorin Alexandra Trautmann.

Vor allem leistungsorientierte Führungskräfte, die einen äußerst ehrgeizigen Eigenanspruch, gepaart mit einem ausgeprägten Pflichtgefühl und einem hohen Verantwortungsbewusstsein haben, üben sich gerne im Mikromanagement: Sie denken für andere mit, tun viele Dinge oft selbst, anstatt zu delegieren, standardisieren soweit wie möglich und stellen zu übertragenen Tätigkeiten häufig Rückfragen an ihre Mitarbeiter. Interessanterweise sind es häufig genau die gleichen Führungskräfte, die andererseits beklagen, ihre Mitarbeiter schauten nicht über den Rand des eigenen Schreibtischs und zeigten zu wenig Eigeninitiative, um z. B. Schnittstellenthemen zu identifizieren. Dabei übersehen sie, dass es eben auch Opportunitätskosten einer fokussierten, zielorientierten Führung gibt: Einzelkämpfertum, Vertrauensverluste, geringe Identifikation mit dem Team bzw. dem Unternehmen und Frustration.

Laut aktuellen Zahlen der Gallup-Studie zum Engagement Index 2014 haben lediglich 15% der Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber, 70% leisten Dienst nach Vorschrift, 15% haben innerlich gekündigt. Wird durch die Führungskraft überwiegend kontrolliert, wird impliziert, dass Misstrauen die Norm ist. Vielleicht sucht man deshalb in vielen Organisationen Leidenschaft und Begeisterung, möglicherweise sind deshalb Arbeitszufriedenheit und Motivation gering ausgeprägt. Zudem fühlen sich viele Mitarbeiter überlastet, beklagen die Bürokratie und dass durch das dauernde Reporting von der eigentlichen Arbeit abgehalten werde. Jeder zweite Arbeitnehmer fühlt sich “ausgebrannt” – so die Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) aus 2013.

Neben der Persönlichkeitsstruktur von Führungskräften gibt es noch einen weiteren Grund dafür, dass in nur wenigen Unternehmen Resilienz gelebt wird: die einseitige Zielorientierung an Effizienz.
Im Forschungsprojekt “Musterbrecher –  Führung neu leben” konnte empirisch gezeigt werden, dass Führungskräfte 70-80% ihrer Aufmerksamkeit und Zeit für die Arbeit im System (d. h. für die Effizienzsteigerung), jedoch nur 20-30% für die Arbeit am System (beispielsweise Erhöhung der Belastbarkeit, Potenzialentfaltung) einsetzen (Wüthrich, H./ Osmetz, D./ Kaduk, S.: Musterbrecher- Führung neu leben, 3. Aufl., Wiesbaden 2009).
Ein zu hoher Grad an Effizienz eines Systems steigert jedoch seine Instabilität. Um ein nachhaltig gesundes System zu gewährleisten, ist der einseitige Fokus auf Effizienz daher nicht zielführend, vielmehr sollte der Faktor Belastbarkeit eine größere Berücksichtigung finden. Tatsächlich gelingt es uns in Zeiten großer Dynamik, Komplexität und Unsicherheit immer weniger, mit herkömmlichen Mechanismen wirklich zu steuern, zu kontrollieren und zu entscheiden. Ist es beispielsweise sinnvoll, für Vertriebsmitarbeiter auf Tage herunter gebrochene Ziele zu definieren?
Um mit Veränderungen und Unerwartetem umgehen zu können, hilft es, flexibel und wendig zu sein und die kollektive Intelligenz und die gesamten zur Verfügung stehenden Ressourcen und Talente der Organisation auszuschöpfen. Das Spannungsverhältnis zwischen Belastung und Effizienz untersuchte Finanzexperte Bernard Lietaer (University of California, Berkeley) näher und zeigte auf, dass die Nachhaltigkeit eines Systems ein Zusammenwirken aus einem Drittel Effizienz und zwei Drittel Belastbarkeit darstellt.

 

Soweit die Theorie. Welche Hebel können Führungskräfte nun nutzen, um ihr Team belastungs- und leistungsfähig aufzustellen?

1.    Resilienz orientierte Führung

Forschungsergebnisse aus den Neurowissenschaften zeigen: Menschen streben intrinsisch danach, positive Gefühlszustände zu erzielen. Diese stellen sich bei Erfolg automatisch ein. Gleichzeitig konnte Bertelsmann in einer groß angelegten Studie in 2007 herausfinden, dass der Unternehmenserfolg zu 94% durch die emotionale Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen bestimmt wird. Mikromanagement ist also kontraproduktiv. Mit Druck und Kontrolle lassen sich keine Potenziale entfalten, keine Mitarbeiteridentifikation, keine Leidenschaft wecken. Zu viele Regeln verhindern das Selberdenken. Das Wissen um die Opportunitätskosten einer ausschließlich fokussierten, zielorientierten Führung kann ein erster Schritt sein, loszulassen und zuzutrauen, zu ermutigen, mit einzubeziehen. Werden Mitarbeitern Aufgaben übertragen, ohne ihnen dabei ständig über die Schulter zu schauen, werden sie bei wesentlichen Entscheidungen mit einbezogen und weitgehend über Selbstkontrolle bzw. das Kollektiv koordiniert, steigt die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und auch ihr Engagement. Vorhandene Potenziale und damit die kollektive Intelligenz werden viel eher genutzt. Lebt die Führungskraft “begleitende Führung”, deren Grundlage die vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern ist, unterstützt dies deren Eigenverantwortung und Lösungsorientierung. Dabei versteht sich die Führungskraft nicht als oberster Trouble Shooter und auch nicht als oberster Sachbearbeiter, sondern als Koordinator und Begleiter, der zusammen mit seinem Team flexibel mit Herausforderungen und Veränderungen umzugehen weiß.
Viele Manager betrachten sich selbst als Opfer des Systems “Unternehmen”, das sie – willentlich oder unwillentlich – dazu bringt, sich entgegen ihrer eigenen Überzeugungen zu verhalten. Oft wird viel Zeit und Kraft darauf verwendet, sich über Faktoren zu beklagen, die nicht beeinflussbar sind. Darüber wird vergessen, die Spielräume zu nutzen, die in der Tat bestehen. Resilienz orientierte Führung heißt, im Rahmen der Möglichkeiten eine Balance zu finden zwischen einer positiven Beziehungsgestaltung mit ausreichenden Freiheiten für die Mitarbeiter einerseits und fordernder Führung mit klaren Erwartungen und Zielen andererseits. Hierfür benötigen Führungskräfte eine gewisse innere Gelassenheit, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung und Vertrauensmissbrauch aushalten zu können. Vertrauen kommt von “sich etwas zu trauen”. Führungskräfte sollten das Menschenbild zu Grunde legen, das sie auch für sich selbst in Anspruch nehmen, um ein Umfeld zu unterstützen, das Selbstverantwortung fördert. Wichtig hierfür: Empathie – frei nach dem chinesischen Schriftzeichen für Zuhören: Dieses enthält nicht nur das Zeichen für Ohr, sondern auch für Augen, Aufmerksamkeit und Herz.

2.    Resilienz orientierte Selbststeuerung

Individuelle Resilienz ist eine Schlüsselkompetenz, um intelligent mit eigenen Ressourcen umzugehen und im Sturm der täglichen Aufgaben, trotz hoher Anforderungen, komplexer Arbeitsbedingungen und ständigen Veränderungen eine gewisse Gelassenheit an den Tag zu legen. Dabei ist beispielsweise die innere Haltung eines Menschen von Bedeutung: Sie entscheidet u. a. darüber, ob eine schwierige Situation eher als Herausforderung oder als Überforderung wahrgenommen wird. Sie bestimmt auch, wie überzeugt jemand davon ist, aktiv auf veränderbare Faktoren einwirken zu können (Selbstwirksamkeitsüberzeugung). Erster Schritt zur Verbesserung der individuellen Resilienz: Werden Sie sich Ihrer persönlichen Gedanken, Einstellungen zu sich und der Handlungsfähigkeit sowie der Bewertung von Herausforderungen bewusst. Oft kommt das eigene Nachdenken zu kurz. Die meisten Führungskräfte haben viel Zeit, Kraft und Geld in Fortbildungen investiert, die strukturierte und zielgerichtete Reflexion des eigenen Verhaltens, der eigenen Haltung, der eigenen Potenziale ist Ihnen jedoch nicht vertraut. Aber Zeit zur Reflexion und Regeneration, das Betrachten einer Situation mit einer gesunden Distanz, in unserer “Zeit ohne Zeit” ist gesund. Und das Entschleunigen – so paradox es scheinen mag – kann im richtigen Moment auch beschleunigend wirken, wenn beispielsweise hierdurch Über-Aktivismus und Übersteuerung vermieden werden.
Persönliche Resilienz der Führungskraft ist natürlich ein Gesundheits-, Zufriedenheits- und Karrierefaktor für den Manager selbst, er ist aber auch die Basis für ein belastbares Team. Zahlreiche empirische Studien zeigen, dass Vorgesetzte zentralen Einfluss auf den Erhalt und die Förderung der psychischen Gesundheit und Resilienz ihrer Mitarbeiter haben. Führung wirkt als direktes Vorbild und im Kontakt mit Mitarbeitern z. B. indem Ressourcen durch Unterstützung, Wertschätzung und Sinnvermittlung gefördert oder Stressoren durch Abwertung, Distanz, Bevormundung, etc. verstärkt werden. Ein Chef, der realistisch optimistisch und mit einer Ausstrahlung von Lebensfreude, Respekt und Empathie seine Mitarbeiter führt, wird eine andere Wirkung auf seinen Verantwortungsbereich entfalten als ein Vorgesetzter, der mit Pessimismus, Unberechenbarkeit und Launenhaftigkeit für Angst, Unsicherheit und Leistungsminderung sorgt. Studien zeigen, dass allein das Beobachten von Menschen in Stress eine körperliche Stressantwort bei Beobachtern auslösen kann (sog. empathischer Stress).

3.    Resilienzförderung im Team

Jeder Mitarbeiter bringt seine eigene Kapazität an Resilienz in das Team mit ein. Die Resilienz des Teams ist jedoch mehr als die Summe der individuellen Resilienzfähigkeit aller zugehörigen Mitarbeiter: Das Geheimnis belastbarer Teams liegt in der Qualität der Interaktion seiner Mitglieder. Dazu bedarf es eines Umfelds, in dem die Mitarbeiter ihre volle Leistungsfähigkeit zeigen können (vgl. Punkt 1), und einer Führungskraft, die in Sachen Resilienz als Vorbild fungiert (vgl. Punkt 2). Eine qualitativ hochwertige Interaktion kann jedoch letztendlich nur dann gelingen, wenn Stärken und Potenziale im Team erkannt, wenn Kommunikations- und Reaktionsmuster reflektiert sowie Konflikte und gegenseitige Erwartungen offen angesprochen werden. Inwieweit ist ein Team beispielswiese in der Lage, gemachte Erfahrungen in Form von Erfolgen oder Niederlagen in Erkenntnisse und Verbesserungen umzusetzen? In welchem Maße gehen die Teammitglieder offen und vertrauensvoll miteinander um? Inwieweit suchen sie selbstaktiv nach Lösungen, anstatt darauf zu warten, dass andere ihre Probleme lösen werden? Das offene Gespräch z. B. im Rahmen einer Teamentwicklung mit dem Ziel der Stärkung der organisationalen Resilienz kann Ausgangspunkt sein, “Brandbeschleuniger” aufzudecken und zu bereinigen.

Der Begriff “Resilienz” ist in aller Munde und wird meist als Ansatz zur gezielten Burnout-Prävention im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements propagiert. Tatsächlich ist Resilienz eine wesentliche Führungskompetenz und fungiert als Coping-Strategie bei Stress und Herausforderungen. Damit aber nicht genug! Ein positives Resilienzfeld wirkt sich nicht nur auf den Gesundheitsstatus und Leistungsfähigkeit auf individueller Ebene aus, sondern auch auf gesamte Teams und Organisationen.

In diesem Sinne: Gehen Sie (mit Ihrem Team) in Führung, schaffen Sie nachhaltig Belastbarkeit und nutzen Sie Potenziale! Dabei wünsche ich Ihnen als Führungskraft die perfekte Mischung aus Reflexionsfähigkeit, innerer Stärke und Vertrauen!

Ihre Alexandra Trautmann

Autorin
Alexandra Trautmann
Gelernte Bankkauffrau, BBA, MBA (University of Oxford), zertifizierter Burnout Berater und Coach, Systemischer Coach, Business Coach, NLP Coach (DVNLP). Seit 2011 Geschäftsführerin von explosim – Resilienztraining mit Erlebnis(mehr)wert.
explosim versteht sich als Partner von Unternehmen, welche die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter als wichtigen Beitrag zur Erreichung ihrer Unternehmensziele betrachten. Ein Teil des Angebots stellen Workshops, Team- und Einzelcoachings dar, welche die persönliche und organisationale Resilienz gezielt trainieren. Mehr Infos unter: www.explosim.de/teamerlebnis

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